全面合作 融为一家

2010年12月24日下午，上汽集团董事长、党委书记胡茂元等来到上汽乘用车公司南京浦口基地，出席《上汽集团南京基地发展合作备忘录》签约暨第5万辆荣威350轿车下线仪式。期间，胡茂元和跃进集团董事长王浩良，上海汽车执行副总裁、乘用车公司总经理陈志鑫，上海汽车副总裁、南汽党委书记俞建伟等出席了上南合作3周年媒体见面会，与来自全国各地的新闻媒体记者欢聚一堂，畅叙上南合作3年来走过的不平凡历程，并接受了记者们的采访。下面刊登胡茂元的讲话摘要。

一、“全面合作，融为一家”效果非常好

胡茂元说，再过两天就是上南合作3周年纪念日。通过3年努力，这个中国汽车业目前为止最大的重组项目已取得了阶段性成果。上南合作第一年我们叫做融合可见，第二年叫做初见成效，今年是第三年，我们说志远必达。就是说有两层含义，一个含义就是说我们原来定的三年千日融合应该讲基本告一段落，就是从经济含义来讲第一年减亏40%，第二年再减亏40%，今年就要全面扭亏，这个目标达到了。

但是，仅仅从经济这个角度来讲，这个意义还不算大。最主要的这一次合作，用我们过去跟王董事长一起商量的叫做“全面合作，融为一家”，从这3年的千日整合的效果情况来看，非常好。

二、“化学反应”与“物理反应”并举

上南合作，始终得到了中央领导和地方政府的支持、关心。我们当时的签约，是在国家发改委和我们两地政府领导的主持下，在人民大会堂举行的，而且邀请国内所有汽车同行都来参加。这说明，中央领导和地方政府对此是非常重视的，所以我们要起到一个很好的示范作用。因此，我认为，重组不仅仅是一个“物理反应”，更重要的是“化学反应”。

这个“化学反应”怎么来做？当时有这样一个问题在头脑中这么思考：要把这个示范事情做好，我们想不仅仅是全面合作，更重要的是怎么融为一体。为此，我们在融资上下功夫，在设计整个重组方案时，就有一个比较好的框架。我们在上南合作设计时就考虑要把这个问题从体制上优先解决。这个合作体制就充分利用资本市场，在这个合作的企业当中，上海汽车集团股份有限公司投资仅为一家，从体制上就将“一家”划分清楚了。

从体制上讲，上南合作就是一家人家，相对来讲，从考虑问题、讨论问题、决策程序等方面效率要高一点。但是，这个体制上保证的只是一个“物理反应”，还不是一个“化学反应”。要真正融为一家，我们要通过“化学反应”解决。第一个方面就是文化的融合，第二个方面就是倾斜导向，使之成为我们合作当中的催化剂，促进文化的全面融合。

三、文化融合催生“三个变化”

我们在体制整合以后，就考虑文化怎么来融合。我们要把整个上汽集团中的一些比较好的价值观、愿景、合作理念、经营精神和“人人成为‘经营者’”管理理念传递过去。从上汽集团的文化层面上来讲，上面有愿景，下面有价值观，再下去有精益求精的企业精神。对内，我们有人文的活动和文化，有4S合作理念，这些方面成为企业文化的主要方面。我们与南汽员工进行思想交流与沟通，举行了33次青春剧场报告会。当时，我们负责南汽项目的陈志鑫副总裁、党委副书记薛建，包括一些部门的同志，与南汽的同志进行沟通。因为合作这个东西，文化融合是很重要的。

从3年的情况来看，文化融合还是很成功的，有了3个变化。第一个变化，就是在南京工作的上汽员工精神面貌变化了，有身份认同感了。合作初期，原来在南汽工作的一些同志还是感觉到有失落，有观望的心态，也不认同我们是上汽人。如今，这种情况一切都变了。应该说，员工们心情是非常愉快的，工作有激情，而且对未来充满了信心。

第二是思想观念上变化，就是文化的认同，特别是如何看待认识精益生产，这是我们上汽集团企业精神中的第三部分，精益生产的思想怎么来培养？我们在这一方面进行了很多培训，效果也是非常明显的，改变了员工过去的一些行为习惯，包括他们的质量意识、责任意识。

第三是行为方式的变化，就是管理上的认同，由传统的一些习惯做法向制度化、流程化转变，工作作风也发生了深刻的变化。在现场解决问题，不推诿。特别是团队的合作精神得到了加强，员工就是融入上汽这个大集团、大家庭里面。

四、四个“倾斜导向”支撑企业和谐发展

1、分割倾斜。上南全面合作，当时首先就有一个财产分割的问题：哪一块属于整车，哪一块属于零部件，哪一块属于商用车，哪一块和我们集团合并？为此，我们当时就定了一条原则，凡是上汽与南汽方面，上海方面与南京方面发生矛盾，上海让南京；整车与零部件碰到矛盾，整车让零部件。我们就有这样的一个倾斜导向意识。

东华承担了很多的历史包袱。为了让东华能够尽快轻装上阵，我们不能让东华承担的历史负担太重，要留一些好的资产给它，将来解决问题的能力强一些。我们就是这样做的。这说明，我们当时是从整个上汽来讲的，在整个合并当中没有任何私心。

2、规划倾斜。在经济工作中我们要斤斤计较，但是在合作中我们要开明大气一点。当时，我们怎么来解决南汽这个效益的问题？当时南京生产MG，上海生产荣威。按照过去的做法，MG你做下去，上海的荣威继续做下去。但是，根据当时的产品计划，MG的产品品牌有一定的影响力，但是它的产品线太薄弱了，不足以完全撑起南京这一片生产基地的效能。为此，我们进行了两项调整，一项调整就是按平台来做，不分荣威和MG，相对来讲，规模效益比较明显，投资也比较少。第二，我们就想把这个细分市场最大的A级车，投入到南京工厂生产，从而实现了规模效应。荣威350今年4月份在南京批产，7个多月已经生产了5万多辆。

3、投资倾斜。我们原来想把南京建成一个新型的小发动机和小型车的生产基地。2008年发生金融危机时，我们考虑到所有的投资都要紧缩，看看哪些原来规划的我们是不是要减下来？那个时候我们上海的很多项目都停下来。最后我们决定保南京项目。在金融危机那么困难的情况下，2009年上汽在这儿果断地又投入了25.66亿元，就说明了上汽集团在整个合作中的诚意。现在看来，这一投资项目为南京基地全面扭亏奠定了基础。

4、分配倾斜。在分配上，金融危机时，上汽员工2008年都是减工资的。当时报纸上还登了一篇文章，上汽等单位领导干部首先减工资，我们当时叫勒紧裤带，包括我们的预算，我们的分配。但对于南京的员工，我们说他们要增加工资。因为，我们考虑到，相对来讲他们工资还是比较低的。3年来南京员工资平均每年增长10%，所以，现在的员工很高兴，工资涨了。从长远来看，很有发展前景，希望很大，信心更足了。

我们从四个方面做了“倾斜”工作后，加上南汽党委在合作中做了大量的思想工作。现在可以讲，企业全面扭亏，员工没有一个下岗。而且从员工的思想工作、文化认同情况来看，没有一个员工上访。在这么大的整合过程中，没有一个员工上访，在职代会中100%通过了上南合作方案，应该说，这在国内产业整合中也是十分罕见的。（公馆）