创新企业的组织文化

企业在不同的阶段，需要不同的员工。在开发产品和市场的早期所需的员工，与在企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的。

对企业和个人来说，要应对激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展未来需要的技能并积累相关经验，主动积极地为未来做好准备。

六年前，美国奈飞公司通过一部名叫《纸牌屋》的美剧突然闯入了中国观众的视线，被中国人熟知。

奈飞是一家什么样的公司呢？其实，奈飞于1997年创立时，只是一家小小的DVD租赁公司，后经多次转型，最终成为流媒体内容生产和分发公司。2018年，奈飞的市值更是一度超越迪斯尼，达到了1500亿美元，其和亚马逊、谷歌、脸书并称为美国股票市场的“四剑客”。

奈飞的高速成长背后，是其强有力的组织文化。《奈飞文化手册》一书大致解答了人们对其企业文化的好奇。也许，这些文化对于新建的创新组织的作用更大。但我们不妨设想一下，如果传统企业需要进行持续变革，是否也可以在一定范围内应用这些文化来增强组织活力？

虽然奈飞的高速增长引发了迪斯尼、HBO、亚马逊等竞争对手的疯狂围堵，它的发展前景再次面临挑战。但奈飞在高速成长期所积累的这些文化，仍然熠熠生辉，并有可能成为它再次突围的强有力支撑。

1.只雇佣、奖励和容忍完全成熟的“成年人”

“成年人”最渴望的奖励，就是成功。发现问题的人没有多大价值，公司需要解决问题的人。“成年人”最希望从工作中得到的东西是，加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。

对于“成年人”，尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。让组织结构扁平化，加快决策速度；取消报销、休假等繁文缛节，更有利于高度自律的成年人投入工作。

如何做到只招“成年人”？只雇佣、奖励和容忍完全成熟的“成年人”；让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中；打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化；不要让规章和制度限制了高绩效者。

2.如果能够很好地理解公司的业务，高绩效者就能够更好地工作

管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通有待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。

员工需要得到充分的信息，得以用高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节的问题和机会，并采取有效行动。

最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。

让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作。正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。

3.绝对坦诚，帮助人们成长

如果不给员工严格的反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。

要学会给出受欢迎的批评。很多人对直言不讳犹豫不决，事实上，大部人都希望有机会可以更好地了解别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行。

双向透明沟通很重要。领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言。员工也应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。匿名调查或事先设计好的问题得不到高质量的反馈信息。如果你想知道员工在想什么，那就直接询问他们，而且最好是当面询问。

4.人们的意见，应始终以事实为依据

提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，那就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。

让辩论保持文明的一个最好的办法就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而，这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。

鼓励以事实为依据的公开辩论。不过分依赖数据，但会使用数据分析形成的洞察来对决策进行补充。牢记事实不等于真实，要不断地对观点进行再次审视。辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。

5.不要以为，你现在的员工能够成长到可以承担将来的责任

曾任美国国防部部长的拉姆斯菲尔德有句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”

但对于企业而言，在招聘员工时，必须按照相反的方式。要站在6个月后的未来，审视现在的团队，招聘你未来的团队成员。

管理者最应该为员工做的一件事，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会，让其从事不需要准备好，也不需要天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。

企业在不同的阶段，需要不同的员工。让每个人都理解团队需要持续“进化”。有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，应主动让他们离开。持续不断地搜寻人才，招聘和解聘的决定必须完全建立在团队绩效之上。

6.不是每个岗位都需要爱因斯坦。但每个岗位都需要最合适的员工

人才保留不是团队建设的目标。压倒一切的人才管理任务是，为正在创建的未来打造一支最佳团队。

伟大的工作与福利无关。员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜欢你付出辛勤努力所创造的产品或服务。

用超高的人才密度吸引人才。招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。

7.无论奈飞的业绩表现如何，我们都按照市场顶级水平付薪上汽

识别那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招聘最好的明星员工，给他们支付市场最高水平的薪水。因为他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。奈飞支付给新员工市场最高水平薪资，同时坚信他们必然带来高绩效。

不要依赖于薪酬调研，他们的调研信息总是滞后的。公司应该按照员工为公司带来的真正价值确定薪酬标准。不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。

8.理想的公司，就是那种离开以后，仍然觉得它很伟大的公司

缩短绩效评估的周期。通常，员工会在年度评估中因为好几个月以前的绩效问题而被指责，他们就会理所当然地问：难道你不应该几个月前告诉我吗？现在你要给我一个很差的绩效评估，连让我解决这个问题的机会都没有？

传统观点认为，如果公司考虑要和某位员工说“再见”，就该把这位员工放到“绩效提升计划”中。关键在于，要以现实的眼光看待重大提升在多大程度上有可能实现，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由，让某人离开。将绩效提升计划作为避免被起诉的手段是一种讽刺，它实际上煽起了仇恨之火。

管理者如果掩饰事实，等到最后一刻才让人离开，或者将员工分流到他们并不真正想去或并不真正需要他们的岗位上，其结果是令人泄气和沮丧，对当事的员工和整支团队来说都是如此。员工应该实时获知关于他们未来的真相。对他们开诚布公并支持他们找到新的机会，才是确保团队可以兴盛的最佳途径。