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麦肯锡是一家全球管理咨询公司，致力于帮助各类组织实现可持续且包容性增长。我们与私营、公共和社会部门的各类客户广泛合作，解决复杂问题，并为客户的所有利益相关方带来积极变化。我们将果敢的战略与变革性技术相结合，帮助组织实现更具可持续性的创新、持久的业绩改善持久，并打造立足当下、制胜未来的卓越员工团队。
本文作者
管鸣宇
麦肯锡中国区汽车咨询业务负责人、麦肯锡全球董事合伙人
方寅亮
麦肯锡全球董事合伙人
周冠嵩
麦肯锡全球副董事合伙人
Daniel Birke（白桦）
麦肯锡全球董事合伙人
侯文皓
麦肯锡全球董事合伙人
彭波
麦肯锡全球董事合伙人
感谢向家乔、林婷婷对本文的贡献
本轮突发的新冠肺炎疫情阻碍了中国汽车工业的正常运转。为帮助企业走出困境，更好地应对今后类似不可控风险，麦肯锡基于在供应链管理、全渠道营销，以及工厂建设与运营等方面的经验，提出若干应对之举，希望对国内汽车企业及供应链伙伴有所帮助，以期共克时艰。
行业困局
2022年3月以来，国内新冠肺炎疫情突然爆发，给中国汽车行业带来巨大冲击，阻碍了其正常运转。吉林省的长春市和吉林市、上海及其毗邻的江浙地区，对中国汽车产业稳健运行至关重要。以上海及其周边地区为例，该地区整车产量约占全国总产量的15%- 20%，零部件行业规模在全国占比约三成。此外，经过绵密的供应链传导，密集布局该地区的诸多主流零部件企业，对下游整车厂商的辐射范围远超长三角地区，遍及全国。有鉴于此，本次突发疫情造成的停工停产，对中国汽车工业的影响很有可能超过2020年年初爆发的新冠肺炎疫情。
而且疫情的影响并不仅限于生产端。在疫情突发前，市场广泛期待原定于2022年4月开幕的北京车展，预计有多款全球及中国品牌的重磅智能电动汽车会在本次车展集体亮相。但疫情导致本次车展被迫延期，这不仅影响后续成都车展、广州车展的举办，也给车企新品牌、新车型发布，以及相关营销、投产及上市策略实施带来巨大影响。
与此同时，始于去年下半年的原材料与能源价格上涨，叠加“缺芯”的持续影响，已经给汽车行业带来巨大的经营压力（见图一）。以新能源汽车为代表的诸多整车厂商因此开启了涨价潮。整体环境不确定与车价上扬抑制了新车需求增长，而突发的停工停产更是令早已备受煎熬的汽车产业雪上加霜。
针对当下中国汽车行业困局，我们从供应端、营销端及生产端三个方面提出应对之策，这些举措不仅适用于本轮“黑天鹅”，对车企今后应对其他类似不可控事件也有借鉴意义。
供应端：
从成本及效率最优到供应链韧性
麦肯锡研究发现，对汽车供应链的突发冲击性事件虽然难以预测，但有规律可循。
不同规模、频次的突发事件对供应链的冲击不可精确预测，更遑论避免；但企业并非只能“徒呼奈何”。
我们认为，要实现未雨绸缪，全行业需逐步改变传统学院式、追求成本及效率最优的供应链策略，转而以增强供应链韧性为核心目标。面对接踵而至的各类突发事件，各级供应商及主机厂长期奉行的JIT理念，可能已无法满足业务可持续性要求。
在过去两年世界其他地区疫情反复爆发的过程中，国外部分企业已率先开展诸多供应链转型实践，力图提高供应链韧性及可持续性。
例如，麦肯锡对全球供应链领导者的调研结果显示，73%的企业不满意疫情爆发前的供应链布局，并表示将通过提升关键物料库存水平，以及多种来源采购等方式加以应对；同时，也有 89%的企业意识到提升供应链韧性的重要性，并将持续监控供、需两端风险以提前应对。
具体而言，我们认为企业可以通过“三步走”策略，逐渐从“救火式”应急反应，转变为“常态化、高韧性供应链管理”（见图二）：
短期——应急管理：由危机指挥中心进行应急管理，尽可能减轻短期冲击对业务可持续性的影响；
中期——业务连续性管理：通过定期开展业务连续性规划，对可能面临的困难局面进行前瞻性布局；
长期——构建供应链新常态：对供应链韧性形成战略性认识，实现供应链新常态。
此外，企业还应积极介入上游核心零部件产业。为打造高韧性供应链，车企可以考虑改变原本单纯的外采策略，积极布局上游核心零部件环节， 以增强相关环节能力水平并提升产业链话语权。
同时，对各品类采购以及介入策略开展更为动态的管理。以备受瞩目的汽车半导体为例，车企长期奉行传统价值链模式，而面对“缺芯”大背景， 这一模式已显得左支右绌。不同车企应结合自身业务实际，探索参与半导体价值链环节的可能性，积极应对汽车半导体“保供”挑战。
（下期刊登营销端和生产端应对之策)
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