速度：企业如何避免被市场边缘化？

科尔尼管理咨询公司（A.T. Kearney）于1926年在美国芝加哥成立。经过80多年的发展，科尔尼咨询已发展为一家全球领先的高增值管理咨询公司。科尔尼在众多主要行业拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案和企业服务转型。科尔尼公司在全球38个国家和地区、55个商业中心设有分支机构，在全球拥有超过2000名咨询顾问。

与以往相比，如今一切发展得如此之快。发展速度变缓不仅仅意味着错失一些宝贵机会，尤其是面对同一市场中感知和反应速度更快的竞争对手时，甚至有可能使公司处境岌岌可危。

行动迟缓的公司将越来越多地发现自己需要花费大量精力跟随市场趋势，或者纯粹是为了生存而战。

与其他公司相比，认识到速度成为竞争优势的公司会采取四种不同的做法：1）依靠数据（并知道如何利用数据）；2）赋予本地决策的权力；3）奖励速度而非最优决策；4）围绕数据的无缝流转创建强大的生态系统。

受到移动互联和社交媒体等技术的推动，各种想法以迅雷不及掩耳之势传遍全世界。那些反应不够迅速的公司面临日益被边缘化的风险。对于那些不能迅速推出满足新需求产品的公司来说，尤其如此，它们只能眼睁睁地看着客户和收入与自己擦肩而过。

速度不仅对于企业主动出击，从而创造营收或抢占市场份额至关重要，对于企业稳固当前地位同样重要，即要求企业尽早做出反应，在事态发展可能对业务产生负面影响之前，将潜在损失降到最低。

现在，速度已成为一种真正的战略优势，也是当今企业努力建立应变能力的关键驱动力。

速度的两个维度

当我们谈论速度时，我们将重点考察两个维度：

洞察速度是指公司快速感知新兴市场需求的能力，主要有以下两点：1）识别与公司行业和业务最相关的外部指标，以发现对某类产品的潜在或新兴需求趋势；2）迅速发现可能对业务造成某些挑战的未来市场发展动态。

行动速度是指能够同样迅速地利用所发现的市场趋势或用户需求，调整公司的运营策略。这意味着要消化所形成的行业洞察，决定公司应采取的应对措施，并调整组织以有效实施这些决策。

兼顾这两个维度的公司能够独辟蹊径，在客户有需要的时间和地点快人一步、供其所需，从而更加持久地确立竞争优势。这些公司可以更迅速有效地为可能对业务造成损害的事件做好准备并作出响应。

科尔尼独有的分析表明，以速度为重心的公司创造了卓越的财务表现。我们发现，与表现较差的公司相比，在五年复合年增长率（CAGR）和利润率增长方面表现最突出的公司，更倾向于建设对提升运营速度至关重要的能力，具体而言，主要有：

能够大幅缩短产品上市时间的产品生态系统；

可根据客户偏好提高其参与度及体验感的分析框架和工具；

可大幅提升响应速度的主动型、多样化、分布式的供应链和运营体系。

在我们的分析中，脱颖而出的企业包括特斯拉（年复合增长率47%，毛利率26%）、发发奇（年复合增长率43%，毛利率44%）和亚马逊（年复合增长率24%，毛利率44%）等。

企业革新与精进型企业

如今，大多数公司并不追求速度。他们专注于在内部职能、流程和决策中必须增加或改变的内容，通过持续优化，不断提高绩效表现。

但是，这些公司获得成功的前提是稳定和可预测的商业前景，而这与当今的环境恰恰相反。这使得这些“精进型企业”（optimizers）很难在其关注的领域保持领先地位。

相反，那些认识到竞争优势根植于速度的公司则采用了不同的经营方式。我们称这些公司为“重构型企业”（regenerators）。

他们建立了一种独特的商业模式以及供应链体系，消除了传统组织和运营模式在速度提升方面的障碍，从而可以迅速洞察事态并采取相应行动。

根据科尔尼最近进行的一项全球企业高管调研，重构性的供应链体系使企业能够根据市场偏好、趋势和法规等因素的变化主动做出决策，实时调整生产、库存和物流，以创造更持久的价值。

以下四个要素是重构型企业取得成功的关键：

重构型企业依靠数据，并对数据有效分析

尽管在过去10年里，许多公司在数据分析方面取得了很多进展，但他们仍然依赖管理者的直觉进行决策。然而，直觉最多只能在方向上大体正确。

重构型企业广泛使用外部数据，结合分析工具框架和先进的人工智能系统，快速准确地理解企业内外发生的事情。他们利用数字技术深度挖掘各种数据来源，清晰地了解驱动产品及服务需求的客户情绪、期望和行为。

特斯拉是一个重构型企业的案例。这家汽车制造商每天监测20亿-30亿个关于人群驾驶习惯的数据点。基于对数据的监控和分析，公司从硬件和软件设计的角度确定了关键需求要素，从而有效地推动其产品的改进和发展。

重构型企业赋予本地决策的权力

精进型企业往往倾向于采用自上而下的决策制度，需要组织内部多个层级参与，最终做出“正确”的决定，而这恰恰与追求速度相悖。

相反，重构型企业将决策权放在最合理的地方，即最高层和一线，以实现公司端到端的快速反应。事实上，在科尔尼的调研中，55%的受访者认为，强调跨职能协作的企业文化对重构模式至关重要。

在重构型企业中，一方面，诸如分配资本、搬迁工厂、重新设计产品或进入新市场等具有跨职能、跨企业意义并产生长期影响的战略性决策，往往由那些能够着眼于全局和更广阔视野的高层做出。

另一方面，诸如采购、物流、制造和分销等必须快速做出的战术性决策，则由职能部门负责，以实现速度和效果的最佳平衡，因为只有这些部门才是在一线发挥作用的核心。

以运营为例，本地决策意味着将决策权赋予最接近原料产地、产品制造地和成品装运地的部门和人员。在这些地点，员工可以获得最准确、最相关的信息，从而做出最佳、最迅速的决策。

在我们的调研中，60%的高管表示，这是推动革新模式的重要因素。

重构型企业奖励速度而非最优决策

在大多数公司，管理人员的绩效和奖励源于精进自身领域，考察基准强调随着时间的推移逐步优化提升业务表现。

与之不同，重构型企业的衡量标准则侧重于如何快速获得市场洞察，并将这些洞察转化为合理的行动。

产品开发就是一个典型案例，现在产品开发的竞争优势与公司发现需求到交付产品的速度息息相关。重构型企业强调产品快速上市，而非最初产品的“完整性”。

在初代产品上市后，重构型企业会迅速收集客户反馈，并根据需要更新或改进产品，有时甚至基于反馈同步实时更新或改进。这类似于软件的敏捷开发，即尽快创造一个“最小可行产品单位”，之后团队可以对其进行调整，以纠正存在的问题或增加功能。

重构型企业围绕数据流转创建生态系统

可以说，提升速度最困难的一点就是具备运营灵活性，以便能够迅速实施基于洞察所做出的决策，即一家公司如何调动人员、产品和实物资产，以尽可能快速将策略落到实处。

对于重构型企业来说，关键在于利用生态系统伙伴，让他们根据需求提供专业能力。

这意味着在新产品开发方面更加依赖外部设计公司，在生产方面更多依赖外包制造商，在分销方面更多依赖第三方物流供应商——所有这些资源可以迅速整合在一起，以满足新的市场需求或应对新的业务威胁。与合作伙伴之间的实时数据共享可确保公司在察觉到新的需求时，所有合作伙伴都能同步了解相关信息，并有能力做出快速反应。

几十年来，发展速度不足一直是困扰企业的核心问题之一。例如，20年前，一家著名食品制造商CEO感叹公司错失良机，没有抓住风靡美国的节食风潮。这股节食风潮兴起得很快，公司注意到这一趋势后，花了14个月时间才推出相关产品，而那时这股风潮几乎已经销声匿迹。

根据科尔尼的调研，70%的COO表示，他们的企业需要采取更多有效措施来实现供应链的革新，从而使发展变得更迅速、更灵活。企业通过培育相关能力，提高获取市场洞察并采取行动的速度，可以成为超越竞争对手的行业重构者。