“i大通”平台

“任何一个企业，都避免不了员工有抱怨的现象，尤其是一个突破传统大胆创新的企业。蓝总（蓝青松）一直说，‘如果提意见就能把公司提关门，我还没见过这样的例子。’关键是员工提出意见，我们能解决掉。”

鸡蛋从内部突破才是新生。上汽大通的组织变革也是C2B业务提速下的势在必行。

随着上汽大通C2B业务推进的提速，上汽大通的组织流程再造势在必行。为确保与用户的无缝互联，上汽大通原本逐级汇报的科层结构组织，已逐渐转变为围绕用户、市场的高效自循环组织，前台、中台和后台的业务流程都在平台上实现透明化并快速运作。

如今，上汽大通已经初步构建起了面向用户与市场的七大平台。其中，“i大通平台”这个内部组织在线平台是员工在线、组织在线的核心，也是上汽大通为员工赋能的最大基地。

“通通来8”是一个可以直接点名@领导来解决问题的工具。徐珍介绍说，“在通通来8上面，真的是什么问题都可以讲，刚开始的时候，通通来8上面的负能量好多，虽然回过头来看，有些问题很简单，甚至有些幼稚，但这也的确反映出了我们的一些管理问题，通通来8这个工具正好成为了我们管理的一面镜子。”

据统计，通通来8上线至今，相关被@的领导，响应率达到90%以上。现在，上汽大通员工在通通来8上面，更多的已经不再是抱怨和吐槽，而是纷纷给公司的发展献言献策。按照徐珍的话说，就是通过通通来8的@领导，上汽大通把员工的气理顺了。

平台化、透明化的好处在于，你要说服别人，首先就要保证你的道理和解释能说服自己，而并不只是单向沟通或说教，因为一切都是公开、透明的。举个例子，如果有员工对薪酬不满意，在平台上留言@领导，那大通的管理团队就把考核标准、绩效要求、公司付薪理念等全部放在平台上公示。这样一来，管理透明了，员工的工作也就好做了。

“向上沟通要有胆量，平行沟通要有肺腑，向下沟通要有心肝。沟通就是我们的一个抓手。”徐珍告诉记者：“正是因为坚持开放、透明——这些在传统管理思维下容易去规避的做法，才让员工的工作变得好做了。领导讲道理，员工自然也会讲道理。讲得越清楚，员工越心无旁骛。而降低员工的负能量，也就是等于在给他们正向赋能。”

“当上汽大通所有的业务都上线、都透明的时候，对业务的执行已经不再受部门局限，而是通过项目、专业和职能驱动，打破部门墙的同时，组织在线也就推进了。”

除了改善员工的工作感受和体验，“i大通”平台更重要的一个功能，就是提高工作效率，实现真正的组织在线。在i大通1.0版本中，上汽大通通过服务在线、业务在线、文化在线、监督在线，初步实现了组织在线。在未来的2.0版本中，上汽大通将要强调“我的平台我做主”，充分调动广大员工的参与热情，引导员工自我学习、自我驱动，让员工与企业交互，推动企业文化不断迭代。

比如在建设i大通1.0版本的员工服务模块时，你会发现，一个模块涉及HR、总经办、财务、IT、法务，传统的组织边界变得模糊了。一旦这些业务完全上线，传统的各职能部门人员就可以有新的安排，员工对服务的感受和满意度，企业也能在线上及时监控。在2.0版本中，上汽大通鼓励员工主动参与迭代，如果员工觉得某个模块用得不爽，只要你有更好的办法，就可以来揭榜，做到了真正以员工为中心，由员工（使用者）完成产品的迭代。

“员工在i大通平台学习的过程，提升的是他‘自主学习’的能力。他不再是等在那里，等你给他课程，教他下一步应该学什么。现在，大通的员工已经慢慢习惯了这种自我学习的氛围。”

同时，i大通平台也为这种专业和职能驱动提供了必要的智慧支持。“i大通更要爱学习。”采访中，徐珍反复强调的一点就是，要学习，更要爱学习。以往传统的在职培训和学习，是企业告诉员工，你可以去或应该去培训些什么课程，但在i大通平台上，员工可以考虑“我想学什么”。在她看来，这种自我学习、自我驱动的能力，是上汽大通组织变革过程中最精彩的部分，而且它没有句号。

在i大通的2.0版本中，上汽大通将推出人才“自由市场”，员工可以跨部门去学习他们感兴趣的专业知识。比如，IT部门的员工要是有兴趣，也可以尝试市场部门的工作，但前提是你要先把与市场部门职能相关的知识学好，学好以后，如果有合适的项目，你也可以申请一起加入。上汽大通鼓励“好为人师”的员工，可以自己去做微课并将它放到平台上。面对业务难题，如果员工有更好的解决办法，也可以在i大通上毛遂自荐去揭榜。

除了强化组织在线功能之外，i大通还将引入线上多场景、多练习、多反馈，线下精准翻转的线上与线下混合型、透明化的学习路径。通过设计深度学习翻转、数据翻转、案例翻转，员工一边学习，一边提高能力，而不再是等在那里，等你给他课程，教他下一步应该学什么。除此之外，平台更重要的功能之一，就是要逐步引导员工在自我学习之余，实现自我驱动和自我管理。上汽大通将在一些创新业务领域引入OKR（目标与关键成果法）机制，绩效目标由员工自己设定、自己管理，公司只考核结果，并将结果与绩效强相关。

从今年3月份开始，上汽大通人力资源部做了一件大事：为了做好人才的数字化转型，请来了专业咨询公司，对上汽大通250多位在职干部（高级经理及总监）和675位后备干部，根据未来人才数字化模型的维度和要求，进行了一次数字化人才盘点，建立起了数字化人才画像。通过整体测评结果报告发现，相对汽车行业，上汽大通干部与员工的数字化能力挺高的，学习敏锐度也不错。他们在勇担责任、坚韧执着方面高于汽车行业平均水平，展现出大通人吃苦耐劳、敢于挑战、自我驱动以追求更高目标的人才优势，这些都是上汽大通能够快速进行组织转型的良好基础。

咨询公司反馈说，他们感觉上汽大通不像是一家传统的汽车制造企业。

上汽大通把测评的报告通过“i大通”发送给了所有测评员工，组织了线上线下多场报告解读会，并要求从分管领导到总监，再到高级经理，最后到员工，由上至下开展报告反馈，让每个人都能清晰地看到自己的性格是怎样的、领导力水平如何、逻辑思维能力如何，了解到自身的优势和不足，以及根据组织转型和业务的要求，员工需要如何拥抱变化、如何改进和提升。依据测评结果，上汽大通人力资源委员会批准了公司下一步人才选用育留的新举措，为组织转型做好了下一步的准备。