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上海汽车报他山之石 丰田的韧性 丰田的韧性 企业需要怎样的“韧性战略”

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丰田的韧性

回望丰田“借危机”走向强大的发展之路

□ 本报记者 阮希琼 综合报道

车市的下滑仍在继续,超过80%的车企被卷入寒流之中,但丰田没有被寒流击倒。今年上半年,中国汽车销量同比下降12.4%,而丰田在华销量却逆势大幅上涨12.2%,卖出68.9万辆新车。

翻开丰田的历史,经历过两次石油危机、泡沫经济崩溃、召回事件等无数次危机的丰田,每次都能从危机中站起来。为什么丰田如此抗跌?到底是什么样的战略和管理思维让丰田转危机为契机?

1.“尊重人性和持续改善”的文化

时间回到1975年。石油危机让日本进入了经济发展的低潮,很多企业由于大批量生产而积压了大量的库存,因资金积压而破产。唯独丰田,净利润反而不断提高,因为它采用了独特的生产方式,也就是我们如今熟知的精益生产方式,即丰田生产方式(TPS)。

随着时间的推移,不断得到完善的“丰田生产方式”已发展成了一门庞大而复杂的企业哲学。很多中国企业喜欢去日本考察,惊叹于日本生产企业杰出的效率,并总结出:“人是不可靠的,规矩是可靠的。”但当他们开始践行这套方法,却又被现实撞得头破血流。

因为,人们往往只注意到了TPS中的适时生产制、看板管理等现象,只重视改善工具,而忽视了丰田文化对TPS的基础作用。

丰田人对自己取得的成就永远不满足,这是一种内在的修炼。在他们看来,任何企业在任何时候都不同程度地存在问题,没有问题就是问题,因此要暴露问题。就算是整体看做得非常成功的项目,丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。

同时,丰田之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章,靠的就是全体员工的高度认同与自觉参与。

在丰田,即便新员工也被授予两项权利:一是参与提案改善活动,二是同样有权力拉“安东”(一种可视化的讯号系统,可提供信息以协调工作)。一旦拉下“安东”,生产线就会停下来,大家开始处理异常。假使经过核查没有发现异常,公司也不会责怪员工。

大家都以为TPS的关键是规矩,其实丰田最为看重的恰恰是人,这也是最难复制的。被尊重、信任、授权、培育的员工,便会更认真负责地对待自己的工作。

2.谋定而后动,“年轮经营”

丰田并未陶醉于“胜利者的喜悦”,经历两次石油危机的冲击之后,强烈的危机意识让它暗下决心:必须掀起一场新的技术革命。

早在1997年12月,当大多数车企对于新能源汽车还停留在口头上的探讨时,丰田推出了全球第一辆混合动力汽车(HEV)普锐斯。谁也没想到,丰田的混合动力车销量现今已达到1000万辆。历经20多年,丰田已经悄然地建立起了一座庞大的混动帝国,并在这一过程中积累了大量的专利。混合动力技术渐渐变成了丰田一家的“独角戏”,要想绕开丰田的“技术陷阱”,就必须寻找其他玩法,或者寄希望于一次新的动力技术革命。

有人说石油危机成就了丰田,但不得不说,丰田的远见、谋定而后动,也是其能在全球范围内取得成功的关键要素之一。

丰田对燃料电池汽车的执着也是一个很好的例子。丰田研发燃料电池车起始于1992年,同期前后研发燃料电池车的还有日产、本田、通用、宝马、三菱、马自达等众多大厂。但很多车厂在经过数年的努力之后都放弃或者搁置了。

2014年12月,采用氢燃料电池动力的丰田Mirai(未来)在日本上市。丰田计划到2020年年产3万辆Mirai,这一数字对于丰田全球年销量来说,几乎是微不足道的。但丰田的目标是在2050年之前实现零排放和零伤亡。为了30年后的目标,丰田从现在开始出发。

这就是丰田的“年轮经营”理念,认定了目标就排除万难前进,不急不躁,步步为营,如同树木的年轮一样成长,一旦到达一个节点就会爆发出巨大的力量。年轮紧密,才能经得住风雨。

3.回到原点,在危机中正视自己

2008年,经过了十年爆发式增长的丰田超越了通用汽车,登上了全球销量第一的宝座。然而,就在这一年,金融危机开始席卷全球。更糟的是,一场空前的“质量危机”已悄悄来到了爆发的边缘。

2009年,一辆雷克萨斯在驾驶途中突然失去了控制,酿成了一场车毁人亡的惨剧。这起事故在美国持续发酵。最终,这起“踏板门”事件导致丰田在全球范围内累计召回了超过900万辆汽车。

失去了市场的信任,丰田瞬间从神坛跌落。

丰田开始重新审视自己:产量做到世界第一的心气太旺,把降低成本,获得盈利最大化作为核心追求,却忘了这一切都应该以对产品进行“不断改善”为前提。当时“丰田没有对手”的自诩,实在有点飘飘然。

“没有别的办法,就是回到原点。”就在这样的危险时刻,丰田章男被推到了台前。他说,“回到原点”就是要回到祖父丰田佐吉发明自动织机时的人性化初衷:用一种现代化的方式,生产高质量的产品,给社会创造财富。今后,丰田要造出更好的汽车,给消费者带来砰然心动的价值感受。

他是这么说的,也是这么做的。在2011年第42届东京车展的丰田展台上,硕大的红底白字“RE BORN”(重生)标识遍布3000多平方米的整个展台。其后,丰田又推出了彻底颠覆自我的TNGA架构和完全改头换面的第八代凯美瑞。

不仅是产品,丰田再次回到了持续改善的原点,回到了经营现场,尤其是制造现场。在2009年6月新体制发布会上,丰田章男高调阐释了“现场主义”经营理念。“现场是企业经营的本质,与员工们一起思考、一起成长,这既是企业经营的核心,也是我的信念。”他还提出自己要做“距离现场最近的社长”。

目前,丰田依然是全球净利润最高的车企。危机,也是正视自己的一个好机会。正视自己,丰田才能在危机中重生,并且变得更强大。

4.永远的危机感

丰田的危机并没有结束。

2019年前4个月,在丰田最重要的美国市场,“统治”了美国新能源汽车市场多年的丰田普锐斯的销量还不及特斯拉Model 3的20%,后者以32475辆的销量遥遥领先,普锐斯则是5547辆,而身后的雪佛兰Bolt正以3000辆左右的微弱差距步步逼近。

前有狼,后有虎。外部势力更是大兵压境,既有谷歌、百度等科技巨头引领的自动驾驶革命,也有优步、亚马逊等主推的共享经济新模式……

“丰田竞争对手已不仅是大众、通用以及本田等传统车商,还有Google、Apple和Facebook等科技巨头。”2018年,丰田章男在拉斯维加斯CES展台上宣布。

同时,他带来了一款名为e-Palette Concept的概念车。这辆车是一个移动平台,你想把它打扮成什么角色都行。

早上,你可以通过网约系统把它约上,它会自动开到你家门口送你上班。过了上班高峰期,它自动到物流公司的仓库去做商品配送。晚上,它装上啤酒、各种小吃,成为移动商铺……

毫无疑问,丰田又开始了新一轮转型。

对于有着强烈危机意识的丰田章男来说,当下的挑战绝不比十年前被推上舞台拯救低谷中的丰田来得更轻松。

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