车企营销管理的“痛”与“变”

2018年，中国汽车行业告别20年高增长的黄金时代，由增量市场转为存量市场。2019年，车市连续第二年呈负增长，汽车品牌淘汰赛的号角已悄然吹响。与此同时，新四化、数字化、新零售等全新技术和理念疾如旋踵般冲击着这个百年行业，行业格局重塑的大幕已徐徐拉开。

新时代市场竞争的胜利将属于和客户走得更近、更能获客和留客的企业，营销能力升级对于车企而言将意义日彰。然而，今天车企面临的营销环境已发生显著变化，车企靠传统的营销管理方式，将越来越难以创造令人满意的高回报。

在新时代，汽车行业的营销管理需要如何变革和升级，已成为各大车企最为关注的课题之一。

制约车企破局的痛点

车企在挖掘营销潜力，提升销售转化的过程中，普遍存在以下五大痛点，制约了车企破局。

①线索数量和质量“双下降”。

随着车市下滑，车企和经销商最直观的感受就是线下展厅客流减少了，线上线索邀约难度加大了，无效线索占比增加了。这对车企和经销商在销售漏斗的上端开源和线索管理都提出了更高的要求。

②营销资源和媒体成本日益背离。

为弥补线索不足，车企往往要投入更多营销资源；然而，日益激烈的价格战正在迅速蚕食车企的利润，不可避免地影响到营销预算投入；与此同时，由于持续上涨的媒体价格和日益碎片化的媒介触点，车企传统营销投入的边际效果日益下滑。

③经销商心态、能力参差不齐。

过往车企靠“空军轰炸”式规模广宣、经销商靠“坐商”收割线索的模式已难以为继。然而，当车企希望强化一线营销时，却碰到经销商在利润恶化的情况下，心态和能力各异的挑战。如何有效带动经销商实现线上线下整合营销落地，同时兼顾经销商运营优化和盈利转型？

④一线销售人员高流失。

经销商销售团队年化流失率普遍超过25%，对一线营销和销售转化效率带来巨大冲击。调研显示，新销售顾问平均线索成交转化的效率还不及成熟销售顾问的一半，这意味着车企和经销商耗费大量真金白银获得的线索被白白浪费，同时，车企大量的培训资源也被浪费。要提升渠道营销能力，车企和经销商必须共同强化对“人”的关注。

⑤数字化营销工具割裂。

面对数字化的浪潮，车企纷纷推出营销辅助APP工具，以提升一线运营效率。然而，结果往往不尽如人意。车企的数字化工具在落地过程中，普遍存在三个挑战：首先，缺乏顶层设计，不同系统甚至可能存在功能性冲突；其次，各类新旧系统相互割裂，数据孤岛现象严重，数据质量堪忧；最后，由于缺乏用户视角和设计思维，用户体验较差。

提升营销管理的路径

面对新时代车企营销管理的五大痛点，BCG结合过往研究积累，建议通过以下五个方面措施实现营销管理的升级：

①销售漏斗的闭环管理。

面对线索数量和质量的下滑，车企首先应更紧密地追踪全国、区域和经销商各层级销售漏斗完整和真实的数据表现，才能准确定位问题并对症下药。

目前，不少车企依然存在销售漏斗线上线下数据割裂，市场和销售部门各管一端的情况。同时，传统车企经销商管理系统DMS完全依赖经销商手工输入，数据质量往往堪忧。针对这些问题，一些领先车企已通过整合的销售漏斗管理系统，实时追踪线索从首次留资到最终线下转化的完整过程。例如，某豪华品牌利用整合的业务和数据中台，对独立客户进行唯一标识，整合线上/线下“20+”触点的客户数据；同时，利用诸如网络电话、位置服务、二维码等技术追踪客户各触点的真实行为轨迹。

在完整捕捉真实销售漏斗数据的基础上，车企可通过系统实时追踪不同渠道线索轨迹和转化质量，以形成营销闭环。对于问题环节和渠道，车企可及时通过动态的营销策略调整和营销费用分配优化，实现集客和转化效率的持续提升。根据经验数据，实现完整漏斗闭环管理的领先车企相比未较好管理漏斗的车企，其线索转化效率可以高出20-30%。

②基于数据管理平台DMP的精准营销。

通过整合内外部消费者行为数据，自建DMP并结合高级数据分析，才能真正实现目标客户洞察和媒介的有效性判断，从而形成核心内部能力。

目前，不少车企对于投资IT先进技术依然处于相对保守的状态。然而，消费品行业领先企业的营收远不及大型车企，却早已开始建设内部DMP，并获得丰厚回报。例如，某奢侈品企业通过自建DMP和针对不同类型消费者的行为预测算法，对不同消费者线上触点的投放内容、时间、频次进行定制，成功实现数字营销投放效率提升30%。

未来，通过内部DMP实现精准营销和更灵活的媒介购买，必然是车企最核心的营销竞争力之一。

③经销商零售营销赋能。

车企过往习惯的“领导型”定位已不能满足当前市场发展的需求。车企一线团队需要真正和经销商共战，才能带动经销商渠道提升营销能力。

今天，很多管理者依然有一种习惯性思维，即只要给了经销商明确的动作指导，那执行就是经销商的事。例如，很多车企销售团队要求经销商“周周有活动”，却忽略了从经销商需求、实际可投入资源、活动策划能力等维度确保活动的质量。“周周有活动”变成了经销商拿车企营销补贴的形式主义。同时，我们也看到那些实现逆市增长的车企都投入大量精力参与到经销商的营销实战，并结合体系化的作业和IT技术手段，成功带动经销商实现整合营销的落地。

由于经销商的先天条件、心态、能力各异，车企对一线营销的管理和赋能必须基于对经销商个体的精确诊断，才能真正有效落地。

一些领先车企已建立专门的项目小组，打通总部和区域一线，通过总部、区域、经销商的三方联动，优化车企一线营销配置，并针对经销商的具体问题进行分类和针对性辅导解决，在3-6个月时间内成功实现了参与项目经销商销量和线索转化效率提升20%-25%。

一方面，车企应通过管理APP、BI、数字化销售辅助工具赋能经销商，实现关键点控制和最佳实践固化；另一方面，车企应重塑销售团队的行为和理念，强化销售团队真正参与和指导一线零售营销的能力，真正带动经销商提升营销能力。

④渠道人才的忠诚管理。

成熟车企针对经销商不同层级的销售人才，已经建立了相对完善的评估、反馈、提升和激励机制，并利用数字化手段，对经销商人员形成有效的管理。

车企优化渠道人才管理的第一步是准确掌握一线人员实际变动的情况，不少车企目前还依赖经销商主动注册上报，缺乏有效实时的监管，导致的结果是系统人员数据和实际情况相去甚远，后续的管理也都成了空中楼阁。一些成熟车企已通过各类系统对经销商人员进行统一的账号管理和身份验证，充分利用系统记录各类经销商人员行为和对品牌的贡献，并和人员认证进阶及激励挂钩，从而形成了对渠道人才的高效管理。

车企针对渠道人才保留，应把有限的资源重点聚焦于经销商的核心优秀人才。除传统的物质和精神激励外，车企可以为渠道人才的能力提升和职业发展提供更好的平台和背书。同时，车企和经销商的利益诉求相近，而资源互补可以进一步强化合作，共同投入，形成共赢。通过系统化的管理，车企有望将渠道优秀销售人才保留率提升10-15个百分点，并且渠道人才的士气和战斗力能得到显著强化。

⑤营销数字化工具的整合与打通。

打通整合——刮骨疗伤：数字化转型不是“补丁式”地推出数个数字化平台，而是需要业务端到端的全场景设计，并确保业务流和数据流在不同系统平台之间打通，这样才能实现无缝衔接的用户体验和大数据资产的积累。这背后不仅是业务部门与IT部门的通力合作，更是跨业务部门之间的协同。然而，基于很多汽车企业的现状，打通整合意味着重构，甚至放弃原来重金打造的系统产品，这需要刮骨疗伤的决心。唯有最高管理层身体力行地推动，才能实现变革。

“齐头并进、各自为政、多点开花”往往是车企数字化转型的通病，各部门都有自己的数字化平台和产品，期望将自己领域内的业务数字化。然而，这恰恰忽略了数字化产品的核心：以用户为中心和数据资产的积累。比如，随着汽车之家、易车网等门户网站的线索流量兴起，许多车厂都“补丁式”地打造了一套对接门户网站线索的DMP系统，负责管理线上线索到门店的环节，但这套新系统往往未与原有的经销商DMS系统打通，甚至部分数据的统计口径也存在差异，导致销售漏斗的数据管理困难。

出于前车之鉴，最近，某领先乘用车合资企业也推出了一款APP，它集成了40+项功能模块，覆盖用户从知晓、选车、购车、用车、回店到再购，为用户提供用车场景全覆盖的精细化服务，并涵盖车联网功能以及异业合作的“e代驾”等服务。如此大力度的整合，其背后势必经历了一场刮骨疗伤般的数字化转型。