上汽大通以数字化“听懂”用户

据刚刚公布的销量数据，10月份，上汽大通取得全系热销16044辆、同比逆势稳涨14%的好成绩。今年前十个月，上汽大通海外出口量连续保持正增长，成为欧洲纯电动商用车市场的“领军人”，在国内推出定制化轻客品类“Van life”，皮卡产品更是快速成长为细分市场亚军，实现国内皮卡增速第一。

不久前，10月27日，上汽大通“用户触点中心”揭幕，用数字化手段直连用户，做用户专属贴心的、7×24小时在线的“大管家”，成为上汽大通又一个用数字化手段赋能用户直连的前沿阵地……

驱动增长的关键因素正在发生改变，企业的内生增长动力已成为平庸公司和伟大企业的分水岭及断层线。

对于这一点，上汽集团副总裁蓝青松认为，正是持续的数字化变革，让上汽大通在创新转型中触摸到了新的内生增长动力。

1.直营店的高效运

广东，中国改革开放的前沿阵地。2021年6月，上汽大通在这里迈出营销模式变革的关键一步，首家直营店“畅通”在广州启动。时至今日，上汽大通已经在上海、苏州、无锡、广州、西安、北京、深圳等地开设了24家直营店，多数直营店的单月销量能超过70辆。

一开始，有人质疑上汽大通凭什么能做好直营模式，其实“数字化”就是解题思路。上汽大通以自己研发的全流程营销在线系统“全副武装”了直营店，所有的业务都实现了数字化，包括财务在线、销售在线、售后服务在线，以及人员管理在线。数字化营销手段加快了用户的获取和转化，加上直营店良好的品牌形象管理，让每一家直营店都很快迈上正轨。

“伴随着新能源汽车大潮的来临，售后服务、维保体系也将发生重大的变革与转型。而这样的转型，仅仅依靠4S店、传统经销商是很难完成的，需要整车企业的整体带动。”蓝青松进一步强调，销售渠道在转型过程中需要有更高的效率，而贯通全流程的互联网数字化运营就是提高效率的关键。

直营店的带动力量显而易见。据了解，品牌原本在华南市场相对薄弱一些，但今年增速最快的却是广东市场。仅今年上半年，上汽大通MAXUS在广东就已建立了7家直营店。广东东莞的直营店开业，仅一个月销量就突破了80辆。

“有些经销商最初也有疑虑：直营店是不是来抢生意的？”深圳直营店总经理杜金鹏说，事实让经销商看到，直营店的设立能够帮助上汽大通提升在当地的品牌形象和用户口碑，反而为经销商拓展了更多市场空间。

种下梧桐树，才有凤栖来。首家直营店广州畅通总经理缪志鹏告诉记者，直营店的良好形象吸引了不少汽车行业的精英人才。就在试营业期间，销售新兵张巧妍在数字化系统的帮助下，打爆了3张电话卡，销售了8辆新车。

增长是硬道理。存量市场中，在传统经销商纷纷选择“关店退休”，甚至造车新势力经销商退网也不再是新闻的当下，上汽大通的直营店却迎来了其他畅销品牌经销商的销售冠军，以及金牌销售。建立在数字化基座上的上汽大通直营店，将与其传统经销商网络和品牌直销并肩作战，构成渠道“金三角”，打开了销售瓶颈。模式创新、运营创新正在成为企业新的内生增长动力。

2.加大对可预见未来的投入

在“不确定性”的混沌中前行，前面也不全是迷雾重重。行进过程中，总是有可预见的方向，始终透露着光亮，那就是对产品结构和市场结构的研判及持续投入。

今年9月，上汽大通无锡工厂的皮卡排产计划又一次调整了，从原来的每天80辆提升到了近400辆。原因很简单，MAXUS作为一个年轻的皮卡品牌，在快速成为国内第二大皮卡品牌之外，在海外市场已经卖爆了。

很多人可能还是不能想象，一个问世至今才五年，产品售价并不低的中国皮卡品牌，是怎么在南美洲发达国家市场击败丰田、日产等品牌的？但T90 EV在欧洲还没上市的时候，就已经为上汽大通带来了大量订单，以至于国内工厂不得不为此多次调整生产排期。

在欧洲人眼里，上汽大通或许不是第一个量产电动皮卡的企业，却是第一个把电动皮卡带给他们，让电动车消费多样性又多了一个全新选择的汽车品牌。

2022年还未结束，上汽大通在海外的营业额已经超过100亿元。今年，海外销量几乎笃定占到上汽大通销量的40%。今年以来，MAXUS已收到超过10000辆电动汽车订单。几乎每一天，上汽大通都有新车从国内各个港口发往欧洲各国。

在欧洲人看来，在多个国家细分市场销量名列前茅的上汽大通，就是欧洲汽车市场上不折不扣的“新势力”。

工欲善其事，必先利其器。上汽大通成立之初就已经确定，如果要给用户提供一个有价值的产品，那么不仅产品是他需要的，同时过程是高效的，整个过程的背后一定要有一套完整的数字化体系，这也是上汽大通始终坚持数字化转型的原因之一。

过去几年里，上汽大通一以贯之，坚持用数字化工具给客户交付，在用数字化打造汽车产品的过程中，使用的工具正是他们的智能软件产品、智能灯塔工厂和智能制造系统。

回头来看，无论是定制化还是用户共创，最基础的底层核心就是数字化能力。也正是在不间断迭代进化的数字化能力的加持，上汽大通正在这个不确定时代一步步接近他们八年前定下的目标：参与竞争的细分市场中，在国内要成为行业领导者，在国外要成为全球强有力的竞争者。

3.让数字化成为信仰

让数字化成为信仰，正在成为上汽大通的文化。尤其是当数字化赋能智能定制后，上汽大通发现，用户共创变得越来越有意思了。C2B能为产品开发带来几千万种选择，用户共创则让他们通过数字化能力建设，“听懂”用户的需求。

在蓝青松看来，数字化一头牵着代表制造企业的B端，一头连着C端用户，中间是被数字化洗礼过的组织。他不止一次地提到，数字化很复杂，但数字化实现了以后，可以让业务变得更简单。同时，数字化也让企业变得更透明，越来越多的员工可以用数字化赋能自我管理。就像上汽大通的直营店，超过90%的员工都可以通过数字化工具的赋能，直接与销售和服务实现紧耦合，而这在传统经销商门店几乎是不可能实现的。

早在2019年，上汽大通就开始着手准备人才的数字化转型，包括对在职干部和后备干部进行人才盘点，建立起了数字化人才画像。

在这一过程中，最难的不仅是组织结构要变，职能要变，决策的方式也要变。如果这些没有做到，那就成了信息化，反而可能成为数字化的绊脚石。据悉，上汽大通在数字化变革过程中，已开始逐渐取消数据中台这层结构，从而让数据变得更透明、更可触，以满足客户需求为目标，并彻底地转变为横向协同和追求流程效率的最大化。

在经受了数字化变革的一轮轮洗礼后，上汽大通再一次领先同行，在企业内部开始了数字化的去中心化。数据驱动、敏捷适应、无界协同、自主治理正在成为上汽大通全新组织的重要特征。

“数据是驱动未来组织发展的核心要素，也是核心竞争力，我们现在做数据驱动的应用，做的更多的是发现数据价值。业务数字化基本上做了七八成，在to C方向已经做了九成。要打破边界、打破所谓的部门利益，自己动自己的奶酪，团队要有这个勇气。”蓝青松说，“鸡蛋从里边打破出来的是新生，从外面打破就是炒鸡蛋。坚持下去，我们就会穿越不确定性周期，画出新的增长曲线。”