放大
缩小
默认BCG（波士顿咨询公司）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户分布于世界主要商业地区，涉及诸多行业。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战，并协助他们进行业务转型。在为客户度身定制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保客户能够获得可持续的竞争优势，使其成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。
当电动化已经成为整个汽车行业公认的技术趋势和未来方向，相伴而来的智联化、自动驾驶，以及共享出行将使汽车行业上下游企业在未来10年内面临颠覆性的变革和重塑。当下，零部件企业亟须重新审视业务组合，建立契合自身企业能力的平衡战略，既要关注现有业务的盈利性，也要把握未来业务的机遇。
被挤压的利润和资本市场期望
汽车行业变革的颠覆性影响，叠加近几年地缘政治、新冠疫情、缺芯、原材料价格急剧波动等因素影响，使零部件企业受到极大的冲击。
自2020年起，大宗原材料价格持续走高。2022年，国际上众多“黑天鹅”事件的发生，更是进一步推动了铝、钢、铜、橡胶等汽车重要原材料的成本上升。虽然零部件企业能向下传导成本压力，与主机厂协同调价，但仍存在滞后性和不可控因素。因此我们看到，除了极少数优异者以外，整个传统零部件市场的利润已经受到严重挤压，息税前利润率从2017年的平均7.4%下滑到了2022年的4.1%（数据基于270家A股上市企业），甚至在资本市场上，汽车零部件上市企业表现出低于整体市场和整个汽车行业的低迷态势。过去两年内，这种差距越来越大，导致企业融资不畅。
从投资者角度来说，近年来，很多汽车零部件企业难以实现良好的股东总回报（TSR），极大地影响了投资者在这个板块继续投资的信心。TSR是指投资者在一定时期内（通常定义为1年或1年以上），从某一只上市公司的股票中得到的资本收益加股息，是企业价值创造的重要指标。
我们观察到中国汽车零部件上市企业的绩优者即使有良好的价值创造能力，这几年的TSR依然震荡明显；而剩下的75%零部件企业面临巨大的困难，甚至在最近一年内把整个行业的TSR下拉至-21%。过去，企业收入增长是投资者最看重的因素；如今，在充满不确定性的环境中，企业中短期盈利能力对于投资者的重要性逐渐增大。因此，零部件企业亟须重新审视和改造业务组合，既要在领先主机厂纷纷退出并把现有传统业务外包给少数供应商时，确保当前业务盈利，也要抓紧电动化时代的机遇窗口期布局未来，挖掘新利润池，在时代转型的急转弯中建立起优良、稳健的平衡战略。
根据产品品类重新确定企业发展战略
BCG基于对市场销量增速和产品盈利性的展望，结合材料采购趋势和出行市场趋势的变化，将汽车零部件分为需求萎缩类、通用沿用类和新型发展类三大类型。
我们认为，与内燃机技术相关的需求萎缩类零部件销量会逐渐降低；通用沿用类零部件销量将稳定/温和增长，自身也会朝着电动化转型，如HVAC（空调系统）从机械式变为电动机械式；而与电动汽车、自动驾驶汽车和联网汽车相关的新型发展类零部件将成为行业的关键增长驱动力。
于此分类，BCG对各类中国A股汽车零部件企业近五年的业绩进行回顾，发现不同类型的企业表现出截然不同的发展态势。对主营燃油车发动机和底盘等需求萎缩类产品的传统零部件企业而言，优秀企业一边聚焦传统业务的新变革方向（比如轻量化），一边根据企业自身状况积极布局新赛道，拓展第二成长曲线；主营通用沿用类零部件的优秀企业注重探索已有产品的新变革方向，联合上下游寻求产业链协同，拓展新产品，同时在市场下行期做好降本增效；而主营新型发展类，即“三电”和智能相关零部件的领先企业通过收并购，在新兴领域快速扩张，并且打破原有“主机厂-T1-T2”模式，以合资、参股等形式深度绑定主机厂，重塑产业链和生态关系。
定义增长机会点和实施引擎
通过观察和研究大量企业在转型过程中的起起伏伏，BCG总结零部件企业成功转型的配方是夯实“航向载体”（即战略设计、定义增长机会点），辅以“助推器”（战略执行、实施引擎）。
航向载体：定义新支点
在战略设计上，根据产品类型去寻找和确定业务组合的新支点至关重要。对于传统零部件业务，在推陈出新阶段，我们认为还可以采用“最后赢家策略”，结合私募基金思维方式实现利润优化。对于通用沿用类和新型发展类零部件业务，在充分考虑自身能力、竞争环境、细分市场机会池吸引力的基础上，建立多元化战略是关键。
以传统业务为主的企业战略
以传统业务为主的零部件企业除了采用管理现金、提升定价等常见改进举措外，还需要做一些重大的战略性选择。战略性选择可以多头并进，包括在新兴领域识别目标产品细分市场、制订关停和资源转移计划、加倍投资核心业务或者进入比邻相关产品业务领域，以实现协同效应，我们称之为“最后赢家策略”。
最后赢家策略的抓手有很多，比如利用当前该领域企业的低估值，通过滚动兼并收购，整合市场中多家规模合适的公司；也可在电动车市场全面兴起之前，利用燃油车的后市场空间构建自己的后市场业务盘子，进而延长存续时间；还可利用和推动主机厂在新能源汽车领域的外包需求，为其提供总集成级别的系统等。需要注意的是，在兼并收购时，“最后赢家策略”需要使用私募基金的思维方式，通过有目的性的并购整合、积极削减成本和及时剥离资产这“三步走”的潜在交易路径来最大化现金流。
通用沿用类和新型发展类的企业战略
对于这类零部件业务，利用好宏观经济和行业动荡的机会去延伸业务组合是关键策略。业务组合延伸的方式有很多，例如探索就近配套策略以应对地缘政治带来的供应链脆弱；通过和主机厂或零部件同行企业合作，分摊新业务扩展的资金压力；积极猎取市场上尚没有清晰战略且深陷泥潭的企业进行整合，促进增长……
当然，在实行多元化战略时，评估细分市场的吸引力也需要综合考虑企业自身能力和竞争环境，进入新领域之前的研究分析需要做到细之又细、充分评估。
新模式：替代传统分工模式
在新技术和新商业模式的驱动下，主机厂和不同级别供应商已经出现多种不同的分工及合作模式，零部件企业需充分考虑这些模式在不同时期与自己的适配性，共同推动和构建新生态。
未来零部件供应商和主机厂将出现五种类型的合作模式：
1.主机厂与供应商分工独立，这是目前行业内燃油车和混合动力车业务最常见的模式。
2.主机厂后向整合价值链上的重要板块，比如全栈研发高级辅助驾驶系统（ADAS）等。
3.主机厂将部分重要板块（比如，自动驾驶）全域外包给领先的一级供应商。
4.通过传统一级/二级供应商进行轻资产代工，主机厂主要负责整车设计和市场进入。
5.主机厂负责整车设计和市场进入，工程设计供应商负责整车工程，主机厂将动力、车身、IVI、ADAS等主要板块整套移交供应商，开展轻资产代工模式，我们称之为“滑板底盘分工”。
无论采用哪种模式，可以确定的是电动车与自动驾驶的兴起将会给零部件企业带来越来越多供应和合作的可能性，传统的“主机厂-T1-T2”模式将不再是唯一的选择。
助推器：确保实施推进
在“航向载体”引领方向的基础上，财务、资产、人才和企业管治等方面的有效调整与实施将成为有力的“助推器”，推动企业在转型过程中顺畅进入新轨道。作为企业管理者，在转型过程开启之前需要考虑诸多因素，例如损益展望是否与业务体量或价值增长相匹配、举措实施时间表是否得到现金流保障、人才考核和激励是否支持新方向、公司管治架构和业务流程是否支持业务组合转型等。只有强健、稳定的“财、资、人、治”集合发力，才能推动企业顺利转向。
最后，也是最重要的是，企业要和利益相关方达成清晰共识，共同构建整体战略，并对内、对外进行及时和明了的沟通，缩小利益相关方之间对行动计划的认知差异，使企业在资本市场得到应有的价值肯定。
放大
缩小
默认