中国汽车行业企业组织变革转型之路

罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构，罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场，而中国是其中最重要的市场之一。罗兰贝格进入中国市场30余年以来，已为众多中外企业提供战略、运营及业绩管理方面的咨询服务。目前，罗兰贝格已在中国成立5个办事处，拥有360余名咨询顾问。

当前，中国汽车产业在市场、竞争力和格局等方面发生了快速转变。中国企业的竞争力也在国际化、品牌向上和新能源汽车平台推出等动作下稳步提升。同时，行业格局呈百花齐放之势。因此，汽车行业领先企业在组织架构、人才团队、管理机制等诸多方面已催生出全方位、立体化的变化调整以应对行业变化。

在面临颠覆性变革之际，成功实现管理破局转型将成为车企核心竞争力和关键成功要素的重要一环，也将有力支撑其跻身世界一流企业。罗兰贝格认为，管理破局转型必须具备“纵向管控活力强、横向协同效率高、关键人才团队优”三大条件，以打造活力组织、敏捷组织和高能组织，破局求变是大势所趋（见图）。

活力组织：纵向管控活力强

活力组织的打造应重点关注业务活力释放和总部能力再造。针对不断涌现的新业务（新区域），要基于发展阶段及业务特点，及时调整管控方式及组织模式，释放业务活力；同时，应重塑、完善总部能力建设，强化战略牵引、资源配置、风险管控、技术创新等增值价值。

业务能力释放

通过观察当前行业普遍情况，我们发现，以新能源、国际化及其他多元业务为代表的各类新业务均与车企传统业务存在诸多差异，并且各类新业务之间的差异较大。这从本质上为汽车行业企业带来了更复杂的内部管控环境和更精细化的内部管控要求。

为充分释放新业务发展活力，汽车行业企业在量身定制差异化管控策略时，必须着重把握“分业务考量，尊重差异”“分阶段调整，保持灵活”“分条线细化，清晰标准”“坚持基础要求，管控风险”四大关键策略。

尤其值得注意的是，车企的新业务孵化往往经历从起步、发展、成熟到独立的部分或全部阶段，其间既要不断转换管控模式，还需要相应调整组织方式。

总部能力再造

纵向管控的差异化和充分授权并不意味着总部的价值丧失；相反，这恰恰对总部能力提出更具象化、精细化、价值化的要求。相比过去总部发挥的基本价值，管控活力的释放从本质上要求总部管控更加精细、总部价值持续提升。

中国车企总部价值的增长着重反映在战略引领、科技创新、资源配置、风险管控、资本运营等层面。

敏捷组织：横向协同效率高

如何更好地在业务和管理层面充分发挥跨业务单元的协同作用，成为关键议题。车企可以在区域协同、用户协同、技术创新等业务协同方面，以及中台能力、资源协同、管理工具、标准协同等管理协同方面持续挖掘。

区域业务协同

中国车企出海的持续深入，意味着与过去以整车批发为主的业务形态有所不同，如何合理建设海外区域组织、合理配置资源和能力，最终通过区域协同效应带来更高管理效益，成为最新挑战。

随着海外业务的重要性提升，海外业务能力配置愈重，区域间的协同需求和边际效益也就愈高。在出海过程中，中国车企区域协同组织的构建需要重点从管理关系厘清、区域总部建设、重点职能加强三大方面层层推进：

管理关系厘清

立足海外业务发展战略目标，研判当前海外组织发展阶段及未来海外组织建设目标。根据出海节奏、市场选取、目标市场成熟度等因素，多维度权衡是否构建总部、区域、国家的多层架构关系。

区域总部建设

在海外区域布局中，中国汽车行业企业需要重点考量如何选择合适的国家/地区，并以此作为区域中心组织所在地，发挥区域协同价值。

区域营销中心通常以成立子公司为主，组织架构相对健全，可支撑较大的业务规模，前期拓展阶段可以设立办事处进行过渡。团队聚焦核心国家的业务管理，通常以兼职的形式负责周边国家业务（如品牌、销售等）。相比传统的办事处/子公司，区域中心作为区域协同的推进手段和平台，能够更有效聚焦核心资源，并发挥区域业务培育等价值。

重点职能加强

海外区域营销中心职能部门的构建必须按照一定的节奏，考量业务规模、重点属地化能力和市场特性等要素进行规划。建议前期可优先构建营销、销售、售后、财务等核心部门，再延伸至产品、渠道等业务部门，以及人力、法务、IT等综合管理部门。

中台管理协同

前端业务的规模增长、多品牌及多业务趋势，提高了车企内部对前端及中后台组织协同和交互合作的管理要求。罗兰贝格认为，中台协同的本质是如何有效固化关键能力并提高资源配置效率。打造高效的中台组织是中国汽车行业企业实现关键能力固化、资源效率提升的重要管理手段。

中国汽车行业企业中台核心功能及组织架构建设应着重关注用户、营销、数据、供应链、技术研发五大核心能力，并根据自身特点选择重点能力优先构建。中台组织的搭建需要着重把握组织、机制、能力三大层面的核心策略。

高能组织：关键人才团队优

近年来，中国汽车产业面临前所未有的人才考验。这反映了结构性、摩擦性两类人才缺口问题，需要企业从增量和存量人才两个方面着手。

增量能力获取

当前，汽车产业企业的人才缺口主要集中在稀缺性专业人才、国际化人才、复合人才三大方面。

针对稀缺性专业人才，领先企业往往采用扩大人才来源、强化激励机制、争取地方政策、推动团队融合等举措进行“靶向补足”，以支撑新业务或老业务新发展的需求。

而在国际化人才方面，需要重点关注科学配置人才结构、强化派驻人才留用、完善雇主品牌建设三大议题。

存量能力转型

相比新人才引入“从0到1”的能力搭建，由于在同一行业内转型可行性大、行业变局下人才转型意愿强，以及对车企文化忠诚度高等优势，立足存量人才，实现能力转型，对于中国汽车行业而言，是更加可行的路径。

在此过程中，要重点关注以下三大举措，层层推进，缺一不可。

人才标准体系的重塑

相比以往，车企人才标准更需要关注显性和隐性两大方面能力。其中，显性能力包含知识和专业技能等，隐性能力包含价值观、个性特征和动机等，相比本岗位深耕，实现能力转型后的存量人才资源，更需要通过内部流转投入到新技术、新业务中。

培养内容及路径的更新

在人才标准重新建立的基础上，需要针对性完善内部培养内容建设，重点关注整合培养资源与建设培养平台；同时要将培养内容嵌套至人才发展途径与地图中，完善人才培养管理制度。

配套牵引机制的建立

在人才能力转型及培养过程中，车企既需要在人才标准、培养内容等方面努力，还需要通过机制牵引，形成人才主观向学的“肥沃土壤”，即在考核、激励、文化等层面完善配套机制。