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贝恩公司是一家全球性管理咨询公司，专注于为客户提供战略、运营、技术、组织、私募股权，以及兼并等方面的咨询服务，针对每个客户的自身问题度身定制切实可行的方案，并在合作过程中向客户传授相关技能以确保变革顺利贯彻。
为了帮助中国企业攻克八大常见陷阱（详见上期），贝恩结合优秀企业案例，以及面向行业从业者和市场专家的访谈，提炼出六大制胜之道，即“一谋、二破、三立”，希望为中国科技/高端制造企业提供新的启示。
重“谋”出海目标
置身新的国际形势下，相比处于1.0形态的出海企业，向2.0/3.0形态转型的科技/高端制造企业既要以商业利益逻辑制订海外市场拓展意图，如核心业务增长、新领域试水、长期资源/能力获取，还要把地缘政治逻辑纳入全球化布局的思考蓝图，并将对冲地缘风险作为海外市场拓展意图的重中之重：首先，为了避免业务被迫中断或骤然失去海外客户，企业应紧密关注并提前为满足复杂多变的海外市场的合规条件做足准备。比如，海外市场可能有另一套产品技术标准，或严格的供应链来源地要求，企业应密切关注相关监管合规动向，以提前做好充分准备。其次，为了确保海外业务能够在极端情境中长期、稳定发展，企业可考虑加深本地化程度，如建立多中心全球运营体系和端到端的本地化价值链生态。
“破”除思维陷阱
现实而紧迫的状况是，中国科技/高端制造企业应当主动谋求全球化布局，切勿“哪里容易去哪里”，避免在海外市场区域选择上陷入避重就轻和机会主义的思维陷阱：对于那些具有重大战略意义，但进入难度较高的市场，应建立决心和定力，化被动为主动，积极思考如何重新布局。
“破”除决策惯性
面对复杂度、风险度俱增的海外市场，中国企业要避免线性决策，应当以立体决策的思维方式，拥抱不确定性，充分考虑外部条件动向、内部要素的准备情况，以及战略决策的时间价值，形成基于不同预判和情景的多套方案；同时推演最大公约数和无悔行动。
非线性、立体决策是一种更加全面、立体的决策机制，要求企业将各方的不确定性、内部要素的准备程度、时间的战略价值等因素进行多种路径的投入产出评估，从而推演出无悔行动，有助于战略目标的达成。
实践过程中，企业开展决策的立体评估时，需要将内外部多重因素纳入考量范围，逐步推演多个可能选项，识别高概率选项之间的最大公约数并推动无悔行动。
建“立”良好形象
贝恩发现，中国品牌在国际化的过程中面临三大核心挑战：缺乏对海外用户的深刻了解；缺乏丰富的品牌内涵；缺乏长期主义精神。
对此，贝恩建议，中国企业想要提升其在海外市场的品牌力，可以采取“三步走”战略。
第一步：心智的占领。通过“定位三问”，即“我是谁”“有何不同”“何以见得”，找准心智位、明确差异点、树立信任状，从而获得对海外消费者行为的深刻洞察，攻克缺乏对海外用户了解的困境。
第二步：品牌的内涵，包括品牌“五维度”，即价值高度、人设温度、场景强度、记忆深度、关系厚度。成功品牌的驱动因素在于其价值观带来的情感溢价，并由此决定了用户的忠诚度。
第三步：传播的表达。品牌可以聚焦产品、内容、体验，通过优秀的产品设计、有影响力的创意广告、多元的IP赞助、良好的店内体验、丰富的会员互动等形式，强化品牌力。
需要注意的是，中国企业在海外市场打造品牌力是一个长期投入的过程，需要战略决心，更需要战略耐心，真正具备长期主义精神。许多中国企业一味专注于流量运营，强调短期效应，如照搬刷单刷好评、网红人海战术，这些在国内立竿见影的方式，到了海外往往效果不尽如人意，反而容易造成流量反噬。
为了进一步帮助中国企业完善、优化品牌内涵，贝恩总结了30种消费者在乎的价值要素，层级越高，越容易形成品牌忠诚度和溢价能力（见图）。围绕价值要素金字塔，贝恩认为，品牌价值主张的建立一般需要从基础层开始，逐步向上构建，消费者感知到的品牌价值要素越丰富，品牌的忠诚度和溢价能力就越强。
值得注意的是，目前许多中国品牌局限于提供功能要素，以及一部分情感要素。因此，为品牌注入个人价值及社会要素是中国企业在海外市场打造品牌力的必由之路。
建“立”共赢关系
中国企业应当重视在当地形成生态联盟，打造一个“携手共进”真正的利益共同体，积极融入当地市场，从“外来户”转型为“原住民”。此外，生态伙伴能帮助出海企业提前化解风险，或提供经验、能力支持；若企业与生态伙伴形成规模效应，可以更好地抵御风险。需要提醒的是，企业要正视与当地本土企业直接结盟的困难性，要有充足的战略准备和耐心，找准共赢点。
如某新能源汽车电池制造企业与美国汽车公司就在美新建电池厂达成战略合作：该企业无直接财务投资，仅提供工厂运营和技术服务，从而进入美国市场，并降低了IRA法案带来的风险及前期重资产投资风险。
值得一提的是，贝恩发现，海外市场对ESG的重视推动中国企业加紧布局，包括环境、社会与治理三大方向。相较于国内市场，海外市场（尤其是欧美国家和地区市场）的ESG体系起步早，相对成熟，推动中国企业在全球化的过程中加速建设ESG体系，从而更高效地满足海外市场的ESG标准。
建“立”人才体系
中国企业应当采用全球视角规划、获取人才，掌握全球人才如何分布、流动的动态趋势，制订符合外部趋势和内部需求的“选、用、育、留”人才战略。
选：全球视角的人才规划
企业应当兼具静态和动态视角。静态视角是指掌握相关领域人才在全球数量、质量上的分布情况，甚至细化到研究所、大学的程度，帮助企业了解人才分布情况。动态视角是指掌握世界宏观趋势对人才需求、流动和结构的影响，动态观察趋势变化和影响程度，帮助企业摸清人才流动。
用：多样、灵活的人才获取
企业可以采纳两种方式：拓展范围和灵活雇佣。拓展范围是指识别区域人才高地/洼地，打破地理局限，拓宽招聘池。灵活雇佣是指通过项目制、短期合同雇佣国际专家。
育：兼容并蓄的人才培育
企业可以采用两种模式：中外互派和国际“产学研”合作。
留：长期主义的人才激励
企业应当思考如何留住“老师傅”和激发“新世代”。“老师傅”即技术骨干，是一部分企业核心“knowhow”的来源，要激发其工作热情，推动结果交付。对于“新世代”员工而言，丰富且持续性的学习和发展机会非常重要。
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