主机厂品牌补能网络如何发展？

罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构，罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场，而中国是其中最重要的市场之一。罗兰贝格进入中国市场30余年以来，已为众多中外企业提供战略、运营及业绩管理方面的咨询服务。目前，罗兰贝格已在中国成立5个办事处，拥有360余名咨询顾问。

在政策和需求的双轮驱动下，中国公共补能网络保持高速增长并持续领先全球。2022年，中国新增公共充电桩65.1万台，累计保有量达到179.7万台，同比上涨91.6%。据国际能源署（IEA）统计，中国新增公共充电桩数量大约占据全球60%的慢充桩增量和90%的快充桩增量。在中国，直流快充桩保有量占比进一步提升至43.5%。

同时，更多的主机厂在中国市场规划建设品牌补能网络。经估算，2022年中国品牌充电桩数量达到约4万根。

对于需要实现品牌转型、迅速占领用户心智的主机厂而言，自建品牌补能网络有望成为差异化亮点，提振用户信心，进而实现销售转化。

如何定义网络规模？

商业问题：不同类型的主机厂应如何扩大其品牌补能网络规模并设置车桩比水平？

不同主机厂的产品定位、目标客群、投资预算，以及所处的电动化转型阶段均不相同，单纯地效仿领先玩家，往往无法达成预期效果。

根据品牌补能网络的相对规模和对外开放程度，我们将市场上的主要玩家归为三类：能源服务玩家、差异化服务玩家和品牌示范玩家。不同类型的玩家分别在补能业务定位、网络规模、场景覆盖和对外开放程度等方面呈现不同的特点。

建议举措

布局规模的核心考量在于主机厂对品牌补能业务的定位和发展策略：

定位“大而全”：以新势力品牌为代表的能源服务玩家，补能作为其独立业务，网络规模大、补能体系全面、场景多元化，可进一步考虑对外开放，在吸引潜客的同时，增加收益；

定位“专而精”：以部分合资豪华品牌和中高端自主品牌为代表的差异化服务玩家，专为自身品牌车主的需求建设补能网络，主打差异化的高端精品服务和体验，可考虑与调性相近的品牌开展合作以扩大覆盖范围；

定位“小而美”：以合资豪华品牌为代表的品牌示范玩家，在机场、城市展厅或其他特色场景小规模铺设站点，以美观且极具特色的场站设计将品牌和产品推广效果做到最大化。

如何看待投资回报？

商业问题：如何理解影响投资回报周期的关键因素？主机厂内部应如何形成对投资回报指标的合理预期？

主机厂内部各部门对于是否应独立看待补能业务的投资回报、如何定义合理的投资回报率等问题的认知差异，使得其在建站资源投入方面需要较长时间达成一致。

我们发现，成熟的品牌补能网络和新进入者在投资回报方面有着显著差距。

建议举措

起步较早的品牌坐拥先发优势，凭借成熟的网络和优质区位，已逐步实现相对可观的回报；而后发的主机厂品牌在设备生产、场地资源和运营能力等方面均有所欠缺，并且激烈的市场竞争持续推高核心点位的投建成本，预期投资回报周期将会更长。

因此，后发的主机厂品牌应对投资回报形成合理的预期，意识到品牌补能网络对用户购买信心和销量转化的促进作用，同时需更全面地认知影响单桩投资回报周期的关键因素，并匹配相应的投建和运营策略（见图）。

内部管理的组织形式

商业问题：处于不同发展阶段的主机厂，应选择怎样的形式搭建补能业务团队？

在品牌补能网络建设上，主机厂通常面临时间紧、任务重、缺乏专业人员和团队、跨部门协作协同难度大等诸多组织和机制层面的挑战。

不同类型的主机厂采用各具特色的补能业务组织形式，并基于业务深度和广度的差异，设置不同职能覆盖范围。

建议举措

以终为始——基于补能目标的组织形态设置：对品牌补能业务的终局目标决定了其适用的组织形式，如以独立的规模化业务或上市为目的，则适合成立独立的补能公司；如以独立运营为目的，则可以事业部的形式开展；如以快速实现“从0到1”的突破或营销推广为目的，项目组形式则具有灵活、高效的优势。

齐心协力——基于清晰、一致的顶层战略理解：无论采用何种组织形式，主机厂内部各部门对品牌补能网络的顶层战略和目标具备清晰、一致的认知，是保障组织顺畅运转、合力推进建设目标的前提。

如何强化供应商管理以保障投建进度？

商业问题：如何筛选和管理外部供应商以保障建站实施进度和质量？

大多数主机厂不具备补能设备、场地资源和运营能力等方面的经验且没有团队，对外部供应商有较高的需求和依赖，需要从一开始就建立全面、科学的供应商和进度管理思路。

补能网络的建设涉及设备、场地、配套设施、系统等多方配合，时常面临合同签约主体不明确、选址不利、进场效率低、虚报工程用料、谎报工时、延长工期、交付质量不过关等诸多问题。

建议举措

建立统一的高质量建设标准：清晰、明确的建设标准是确定合作模式、筛选优质供应商、保障场站质量等关键事项的基础。

打造全面的端到端管理体系：基于高质量建设标准，梳理关键的业务环节和潜在风险，打造端到端的闭环管理体系。

适当引入专业的外部支持：尤其在项目初期阶段，引入具有丰富经验的外部团队既可保障项目推进、降低风险，又有利于内部团队逐步吸收专业知识和能力。

在对公共补能网络格外重视的中国市场，各大主机厂在日益激烈的汽车电动化转型浪潮下，均处于对品牌补能网络的布局战略作出关键抉择的窗口。

随着各大品牌补能网络的快速发展，除本文着重讨论的四大挑战外，一系列与补能生态、卓越运营和可持续发展等相关的长期课题仍有待探索和解答。

补能生态

在欧美市场广泛通过合作投建第三方公共补能网络的背景下，合资豪华品牌主机厂如何论证品牌补能网络在中国市场的特殊性和重要性？

在日新月异的补能形式和商业模式发展下，主机厂如何通过创新和合作，打造差异化的补能生态？

卓越运营

在用户运营和产品全生命周期价值愈发重要的当下，主机厂如何充分发挥品牌补能网络作为用户触点的价值？

从资源最大化的角度出发，如何通过数字化工具和卓越运营手段持续提升场站利用率？

可持续发展

在“双碳”目标引领下，中国是可再生能源发展的主战场，主机厂如何与能源相关企业在光储充一体化、V2G等技术方面开展合作，打造可持续发展解决方案？