跨地域一体化经营管理的创新模式

短短几年，上海通用汽车东岳有限公司年产量从2003年的3.8万辆攀升到2006年的11万辆，年均增幅达到46%；产能从13.5JPH起步，逐步提升至16JPH、20JPH、30JPH，到目前的60JPH；产品平台由别克赛欧起步，逐步发展到3大平台、5大系列、20多种车型，承担着上海通用汽车雪佛兰品牌全系列产品的生产制造。

飞速发展的背后，是东岳汽车对“汽车整车生产企业跨地域一体化经营管理”模式的不断摸索，是“体系一致性”和“方法差异化”的完美融合，更是那份贯彻在整个东岳汽车发展过程中的创新思路。

2002年前后，在经营发展的关键时期，上海通用汽车有限公司选择了异地布点作为快速提高产能的突破口，以兼并重组的方式，于2003年2月正式组建上海通用第一家跨地域一体化经营管理的企业——上海通用东岳汽车有限公司。此举在极短的时间内实现了扩能的目标，既保证了原有车型的市场供应，又腾出能力实现了新产品的顺利投产。事实证明，正是这一“异地低成本扩张”的成功举措，为上海通用日后稳坐全国整车销售老大的位置奠定了扎实的基础，一举成为上汽整车生产企业跨地域一体化经营管理的楷模。

海纳百川的胸怀，泰山不倒的意志，傲视群雄的气概，东岳汽车的壮大不仅使上海通用汽车生产能力在很短的时间内形成新的增长点，解决了产能不足的问题，而且为不断开发生产新的车型、加快细分市场的组合和发展提供了增长空间，更重要的是，东岳汽车改写了山东这个经济大省没有现代化轿车生产的历史。东岳汽车的入驻，对烟台市乃至山东省的经济、文化等各方面的发展起到了重要的推动作用，成为提升烟台市工业整体发展水平、促进山东省经济发展的新亮点，因而被誉为山东和上海区域经济合作的典范。

高起点：博采众家之长

东岳汽车公司作为上海通用汽车的三大生产基地之一，是由上海通用汽车有限公司、上汽股份和通用汽车（中国）出资组建的。如此“高贵”的血统注定了东岳汽车从一开始，就站在了巨人的肩膀上。整合各方资源，使自身的管理体系与上海通用汽车保持一致，是东岳汽车的当务之急。

“再造一个上海通用汽车新基地”是东岳汽车的建设目标。为此，在规划建设上，东岳汽车从工厂布局、工艺调整，到柔性化精益生产体系的建立，都按照上海通用汽车的发展要求，进行精心规划、建设。从东岳汽车的整体谋篇布局，到各大生产工艺的高关联度搭建，到局部工位的人机功能设置，无不渗透和体现着上海通用汽车的精益生产理念。设备的采购、安装和调试也完全按照上海通用汽车的标准进行，符合上海通用汽车的生产要求。

业务整合上，东岳汽车在产品规划、生产制造、零部件采购、物流管理、营销网络、信息、质量体系、人力资源管理、一体化管理外包体系等方面全面纳入上海通用汽车的运营体系，实现了与上海通用汽车的资源共享和集成，有效降低了运作成本，提高了整体效率。党群工作体系与经营管理体系一起，被纳入整体规划建设当中。按照党群工作建设“三同时”的指导原则，东岳汽车党委、工会、纪检委在公司成立初期就相继成立并有效地开展工作。

因地制宜：创新东岳特色

不凡的“高起点”已经让东岳汽车赢在了起跑线上，但地域文化和人文环境的差别也是东岳汽车不得不面对的一个大问题。“这种因地域环境条件不同而出现的差异必须在经营管理方式上得到重视和体现。”东岳汽车总经理王永清直奔主题。因此，东岳汽车在生产管理体系的建立过程中，始终寻找解决这种“一致性”与“差异性”的平衡点，形成了东岳特有的“汽车整车生产企业跨地域一体化经营管理”的模式。

东岳汽车“条块结合的矩阵式管理模式”是对体系建设中“延伸”和“差异化处理”理念的完美诠释，集中体现了东岳汽车项目建设中，体系一致、精益管理和资源共享等主要原则的高度统一。“块”表示东岳汽车各部门作为公司的职能部门履行部门职责；“条”指东岳汽车在业务上与上海通用汽车相关部门相衔接，上海通用汽车对口部门对东岳汽车相关业务部门给予业务指导和对口帮助。条块结合的矩阵式管理模式具有良好的灵活性、扩展性和经济性，既保证了体系的一致性，又避免了与上海通用汽车管理体系脱节的问题，并实现了最低的成本控制。

同时，东岳汽车还在上海通用汽车业务发展的基础上，开展有效的业务管理。一是实施有效的BPD（业务发展计划）管理，设置符合东岳汽车特点的指标；二是制订符合东岳汽车实际的阶段工作目标和工作措施，对上海通用提出的总体目标进行分解和落实。此外，东岳汽车在物流管理体系以及信息系统建立等方面，也同样本着“精益化”和“低成本”原则，既保持了与上海通用体系的一致性，又做到了“因地制宜”。如此这般不仅使东岳汽车的体系快速建立起来，而且对上海通用的其他生产基地起到了示范和指导作用，并在上汽集团中得到了推广。

企业文化：山高人为峰

文化是企业的灵魂，人才是企业第一资源。

“东岳汽车改变了我的人生。”东岳汽车油漆车间的小张来自偏僻的农村，中职毕业后加入了东岳这个大家庭。尽管他咧开嘴笑起来的时候，黝黑的脸上还留着几分憨厚，但几年来在东岳文化的熏陶下，小张的举手投足间已颇有“小灰领”的风范，如今小张已自学取得了大专文凭，追求着更高的人生目标。

“东岳汽车在烟台的成功运作，不仅成为推动当地经济发展的‘助推器’，而且在带来先进的汽车制造技术的同时，更带来了先进的现代企业经营管理理念和企业文化。”东岳汽车党群工作部部长李亚宁如是说。

东岳汽车从一开始，就秉承了上汽“造车育人”“以人为本”的企业文化，在此基础上，还针对公司特有的人员结构，对一线工人从最基本的行为规范开始培训，甚至还开展了军训锻炼。为打造一支紧密团结、不断超越、极具战斗力的团队，东岳公司创立了“6A组织模型”。通过坚持不懈地培训和努力，“小张们”越来越多。上海人的精致细腻与山东汉子的豪放粗犷在东岳汽车得到了完美的契合。

东岳汽车向来注重建立与员工间的沟通渠道，因此与企业文化建设相关的主题活动成为东岳汽车的一大特色。在项目建设和生产启动的关键时期，东岳汽车开展了以“挑战自我、永攀高峰”为主题的“东岳汽车登山文化”活动；在生产组织逐步平稳的时候，东岳汽车又开展了谦虚谨慎、艰苦创业的教育，培养员工责任心和不断进取的精神。东岳汽车有1800名年轻员工，面对这样一支思想活跃、富有青春气息的年轻员工队伍，公司又组织实施了以“青春飞扬”为主题的、旨在提高青年员工综合素质的“员工素质培育工程”。

超越自我 追求卓越

上汽董事长胡茂元指出：不进则退，慢进也是退。

经过十年努力和拼搏，上海通用已经取得了辉煌的经营业绩，并踏上了二次创业的征程。“如何在上海通用的第二次创业中扮演好我们的角色，是东岳汽车所要深思的，”王永清说得坚定而充满信心，“这需要不断超越的勇气和努力。我们要把坚持‘降低成本、提高质量、提高效率’放在十分重要的位置来抓。”

按照上海通用的要求，向市场提供高质量的产品是东岳汽车不懈的追求。2007年东岳汽车生产目标计划为15万辆，为此该公司树立了“三个优化”的目标，即生产组织模式的优化，在管理上继续保持创新；内部运作机制的优化，东岳汽车要求全体员工进一步增强质量意识，尤其在如今新景程推出的当口，质量的重要性不言而喻；经营组织结构的优化，要求必须增强执行力，本着“精益化”的原则，不断改进。

无疑，东岳汽车的崛起是山东省烟台市政府各级领导关心和支持下的产物，也是上汽和上海通用等领导高瞻远瞩的决策的必然结果。“东岳模式”属于东岳汽车的所有员工，属于上海通用，也属于整个上汽。（范融）