造车育人

前言：日本著名的松下公司创始人松下幸之助先生曾经说过：44“事业的成败取决于人”；“没有人就没有企业”。造人先于造物37的人才思想奠定了松下事业成功的基础。

纵观上海大众20余年发展的历程，他们在为中国消费者提供汽车产品的同时，也在着力打造一支高素质的员工队伍。人力资源成为上海大众的第一资源。

专家认为，小型企业靠老板直接管理；中型企业靠制度管理；而大型企业则必须靠文化管理，文化管理则是企业最高境界的管理。

审视上海大众的企业文化体系不难发现，该公司将“以人为本”奉为企业核心的管理理念，把员工视作企业最宝贵的财富；考察该企业的人力资源管理模式也不难发现，该公司早已抛弃了以监督与控制为主的传统模式，转向了以引导与激励为主导的创新模式。人力资源已真正成为上海大众的第一资源、核心资源。

人才是上海大众成功的基石。上海大众从创立初期开始，便在全国范围内招聘了一大批优秀的管理和技术人才，特别是高级管理和技术人才。

在20余年的发展中，上海大众不断总结人力资源管理的经验，借鉴全球先进的人力资源选拔和激励方法，最终形成了独特的富有创新活力的员工培养发展机制以及与其相配套的工作机制。

一、三支队伍——企业发展的核心资源

“没有满意的员工，就不会有满意的顾客。”这是上海大众积20余年人力资源开发实践的经验总结，也是上海大众新型员工培养机制的理论基石。

20多年来，已累计产销350余万辆轿车的上海大众作为上海汽车工业的“黄埔军校”，桃李遍车坛，其培养的众多技术和管理人才已成为上海通用、上海汽车和众多汽车零部件企业的掌门人或技术管理的中坚。该公司总经理陈志鑫在总结企业发展的经验时，深有感触地说：“一支懂技术、会管理的中高层管理人才队伍，一批受过专业技术培训的技术骨干人才，一大批具有熟练专业技能的技术工人，这三个向度的人才是推动上海大众持续20年高速发展的原动力和基石。”

事实证明，一个好的CEO同时也是一名好的人力资源专家。总经理陈志鑫在谈到人力资源时表示：

能将人简单地视为资源，他们不是机器，也不是原材料，他们是有思想的人。但同时，人的力量又是一种核心资源，而且是企业发展的原动力，一旦人的力量得到了充分地发挥，那就是无穷无尽的资源。”在上海大众，人力资源部门是一个非常重要的部门，它是作为一个战略管理部门而存在，是企业CEO的战略伙伴。上海大众人力资源部门的主要职能就是挖掘这种资源，并对其做出清晰的规划，把握、培养这一未来的核心资源。

常言道：十年树木，百年树人。经验表明，制造型企业与商业企业不同，尤其是中国的汽车行业，它既是一个发展中的工业，也是一个竞争激烈的行业。体现在人力资源上，就需要员工既要有积极的创新精神和扎实的工作作风，也要有长期的经验积累和吃苦耐劳的拼搏精神，这些都需要大量的投入与精心扶持。为了培养自主开发人才，上海大众曾选送40名员工到德国接受轿车开发的全过程培训，而且为期3年，仅此一项投入便高达1亿元人民币。人力资源，在上海大众真正享有核心资源的待遇。

二、团队合作——员工成才的基本条件

团队的力量战无不胜。

纵观上海大众人力资源管理体系，我们不难发现，上海大众用人标准首先就是要有非常强的团队观念，要有非常强的相互学习能力，要有一定的奉献精神。与此同时，该公司已经形成了一套独特的专家发展模式。在上海大众，你不一定担任领导职务，但是你的待遇可能会超过你的领导，因为你是某个领域的专家。企业的员工正是在这样一个环环相扣的环境中发挥着各自的能量。在上海大众，大力推行的是用团队压力取代个人压力，作为竞争手段之一的末位淘汰制在这里受到冷遇。上海大众人力资源负责人认为，末位淘汰制既非人性化又十分原始，是用简单、机械的方法令员工产生恐慌情绪与压迫感，从而迫使他们被动前行，在现代文明的大工业中，这种管理效果难以持续。

无疑，大型企业与一般中小企业的人力资源管理方法不尽相同。在中小企业，你有可能成为一个领导，而在上海大众，你在工作多年之后就会发现，你只是整个业务流程中的一环，就好像在一个精密的机器中，一个零件不能脱离其他零件一样，个人能力永远只是配角，团队力量才是最重要的。这就是说，不论你的工作是管理还是技术支持，只有整体正常运作，企业才能健康发展。

按照人的需求层次化的理论，人的需求不外乎两种，一种是物质的，一种是精神的；人的需求与满足是由低级向高级逐渐发展延伸的。但是，有时人的满足感产生于与周围人群的比较，人们未必在意收入的绝对数值，却很在意与别人相比自己收入的高低以及发展空间的大小。在上海大众，激励员工不仅靠工资奖金收入和福利待遇，更是美好的企业愿景。如果员工认同该愿景，就会形成一支富有竞争力和持续动力的优秀团队。当然，如果员工不认同企业愿景或不适合团队合作，当然还是要出局，因为上海大众并非“铁饭碗”。

三、机制创新——员工发展的三条道路

俗话说，人往高处走，水往低处流。在激烈的市场竞争中，一些企业由于激励机制和员工发展空间的缺失，导致人才流失。然而，上海大众却打破了“自古华山一条道”的常规，创立了员工多元发展的新机制。在上海大众，就是当工人也是有奔头的。上海大众留住人才并不只是靠待遇，更重要的是能为员工们提供发展空间，让他们看到发展的希望。

上海大众针对不同特点的岗位、不同风格的员工，设计了三条发展之道，即管理道路、专家道路与技能道路。这样可以确保员工能根据自己的特长充分发展，而不必都去挤升官的“独木桥”，这正是上海大众在人力资源管理方面的一个重要特色。

该公司人事部负责人认为，广义的员工利益概念不应只停留在员工的安全、待遇、福利等基础层面，而应该包括更完整、更高层面的“员工个人发展通道”体系。在上海大众，

线工人只要把活干得漂亮，其收入完全可以达到管理层的水平。上海大众发动机厂机修工长徐小平就是一个典型事例。作为一个制造型企业，上海大众的专家地位特别突出，他们拥有良好的研发环境，可以安心工作。总之，不同特点的员工可以选择不同的发展道路，每条道路也设置了很多台阶，有利于员工循序渐进地发展。上海大众的三条发展道路始终是畅通的，每年约有20%的人可以跃上一个新台阶。公司对员工发展的大门一直敞开着，每个人都有机会，挑战极限、重塑自我，允许员工不停地跳，直到自己跳累了为止。

为了在制度上予以保障并合理引导，上海大众针对安于现状的员工，还专门设置了一个专项考核准则——爱岗敬业。比如有的员工就只适合做技术，担任一名严谨的工程师，人事部门就着重培养其爱岗敬业精神。不论是知足常乐型的人，还是勇攀高峰者，都能在上海大众找到“快乐工作”的机会。

思路决定出路。这些变化归根结底源自人力资源管理理念的变化，即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”。尊重、理解、信任和关心员工，是上海大众未来成功的重要“基因”。

四、科学管理-——人性化的工作机制

上海大众在不断发展过程中，逐渐形成了颇有人文特色的人才管理与激励制度，其中弹性工作制是个亮点，被称为“工作呼吸机制”。

上海大众的“呼吸机制”，使它能够根据市场的变化而“呼吸”：市场的增长带来企业产销量的提高，这个时候企业要增加产量、班次、周工作日，乃至吸纳新员工。上海大众将此称之为“吸”。反之则称之为呼。

在工作时间的弹性系统中，上海大众将人员分为A—Z共七类：A类为直接生产工人；B类为技术生产工人；C类为专业技术管理人员；D类是专家和管理层人员；E类为高级专家和二级经理；F类为特级专家和一级经理；Z类为辅助生产人员。根据不同类别人员工作性质的特点，在工作时间弹性系统中设立了相应的措施。

上海大众的工作时间“呼吸机制”由四部分组成：工作时间的弹性系统、工作班次弹性系统、周工作天数弹性系统和时间有价证券。它们从不同程度上实现了工作时间的弹性。这四°个子系统为企业和员工提供了一个机会，使他们可以根据工作和任务的要求，结合自己的状况，实现从单日工作时间到整个职业生涯长度的工作时间弹性。

弹性工作时间是将工作时间分为核心时间和弹性时间。核心时间是员工必须到岗工作的时间，每天至少工作6小时。而在弹性时间内，员工可以根据工作和任务的要求调整上下班时间，每月的弹性幅度为正负40小时。

自主安排工作时间实现了员工工作模式从朝九晚五的时间导向转向了任务导向。员工不再担心由于交通、家庭事务或其他突发事件导致的迟到和早退，而由于工作状态好、灵感突现或工作任务而产生主动或被动要求的延长工作时间也得到了合理的认可。这些都使他们的工作积极性被进一步调动起来，工作效率得到了提高。另一方面，在一定意义上说，这种工作方式使企业获得的有效工作时间大大提高，也延长了企业或部门的营运时间。调查表明，对弹性工作时间，领导与员工的满意支持率分别为100%和98.67%。

时间有价证券的功能，对于保障员工的福利、提高工作和生活质量来说，具有特别的意义。从理论上讲，如果你愿意，可以在年轻的时候多做些，体弱或年老时少做些；或者，取出一定的时间读书、休假甚至提前退休。当然，这项工作在某种意义上是工作时间的“跨年度结算”。时间有价证券的另外一个功能，是实现员工的长期福利。不难想象，当员工在需要时提取现金，或者在退休后将时间有价证券中的价值转入企业年金，这对保障和提高员工的生活水平无疑是很有意义的。