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默认很多人认为，上海大众“王者”归来缘起于两年前开始实施的变革，但事实上早在2003年开始，上海大众就着手业务流程上的创新，陆续采用SAP系统以及物流方面的FIS系统。自主开发方面，2003年以桑塔纳3000的开发，完成了上海大众自主开发队伍第一次全面练兵。这些措施的效应持续释放，再加上2005年的业务流程深入再造、自主开发、营销服务体系变革等一系列措施，上海大众终于在2006年完成了漂亮的转身，在2007年揭开它崭新的行情的序幕，呈现出新的体系构架、新的开发思路、新的营销态度、新的服务理念。这些在过去或模糊或零散的概念，如今已一览无余地展现在我们面前。
一位汽车界老前辈曾说：“带领一个新建的企业走向成功，其难度远远低于率领一个老企业在危机中实现转折。”在中国尤为如此，因为中国正处于飞速变化的时代，有着国外企业改革者难以想象的“特殊难题”。而在所有中国汽车企业中，上海大众面临的问题最为特殊：因为企业规模最大，船大掉头难；因为资格最老并曾经最为成功，传统包袱最多；因为是合资企业，还有文化和体制背景不同的合资双方观念上的磨合……可谓千头万绪、错综复杂。那么，作为一个因陷入危机而开始改革的企业，上海大众已经解决了“特殊问题”并扭转危局了吗？
让我们来看一组数据：2007年一季度，上海大众累计销量.已经突破10万辆大关，实现了首季“开门红”，仅3月份桑塔纳系列车型的销量就突破了2万辆。与此同时，PASSAT领驭继续保持上市以来就稳稳占据的细分市场前三位地位。而POLO系列车型的月销量保持在6000辆左右。刚刚过去的2007年上半年，对上海大众而言很不寻常：销售完成21.3万辆，同比增长33%，市场占有率开始回升，不做“大哥”许久的上海大众依托创新实现了转折。（详细报道见A4版）
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