为了荣威 为了荣耀

一支优秀的团队组合，为着上汽自主品牌荣威生产管理系统做IT解决方案，12个月来默默地、艰辛地工作着，50多位员工好比辛勤的“工蜂”，在自己的网格化的工作单元中不辞辛劳、无声无息地编织着从上海一仪征——英国三地的IT系统解决方案。他们要拿出正在开发的自主品牌产品从生产——物流——销售等流程间的最优化信息支持方案，要拿出界面最友好的管理系统。他们令人折服地完成了这个高智商、高难度的工作。用他们项目领导自己动情的话来说：他们不是一个人在战斗，不是一个人！

2006年10月24日，上汽首款自主品牌轿车“荣威750”在上海汽车会展中心举行下线仪式。上汽集团实现了当年底自主品牌下线诺言，荣威成了上海汽车产业工人的集体荣耀，她的诞生标志着上汽集团自主开发能力已经形成。几乎是同步：上海汽车乘用车分公司信息系统部的自主品牌IT支持也按时完成。全新的自主品牌轿车——荣威的荣耀，有这些幕后的“工蜂”的集体的荣耀。荣威上市后的所有传统流程，都在先进、智能、高效的信息化支持下顺畅运作。

上海汽车乘用车分公司信息系统部是2006年初成立的，成立这个部的主要工作就是要在荣威产品上市的同步，建立起一个覆盖整个业务价值链的信息系统平台，并为公司将来的发展奠定信息平台的基石。

好比一场速决的攻坚战，上海汽车乘用车分公司信息系统部必须在最短的时间内完成项目组编排布局，然后立即投入开发运作，工作节拍快得让人无隙喘息，但是，必须完成。

上海汽车乘用车分公司信息系统部立即组成了一支“混成排”，组织架构是以应用系统和基础设施两大块来编制工作流程的，形成了工程系统（PDM)和企业资源管理计划（ERP）、制造系统（MES）、市场营销系统（DMS）、网络机房系统等5大模块的攻关团队，开始了上海汽车技术中心——仪征生产基地——上汽英国技术中心三点成一线的IT建设。

IT编程也不能说干就干，上海汽车的解决方案是从一张白纸上绘制蓝图，有些有值得借鉴之处，有些则没有。最让这些工程师们心中没底的是：业务流程还在意想过程中，怎么协调这些构思的业务流程？从采购、物流、生产、财务、营销、售后等业务大流程之间还有各节点的业务数据库的建设和管理。业内固然有些企业有其可以借鉴的地方，但如果罔顾公司的实际发展情况盲目拿来，势必“巧妇难为无米之炊”，只有走创新思维的路才是正道。

仅仅12个月？就12个月，时间紧、空间散、任务重，上海汽车乘用车分公司信息系统部的30多位工程技术人员开始了协同会战。

IS的设计战略

2006年2月22日，上海汽车股份有限公司乘用车分公司在浦东金桥挂牌成立，伴随着公司业务的开展，对应的各个信息系统的建设也紧锣密鼓、有条不紊地开始建设了。

在公司成立之初，员工来自五湖四海，来自不同单位的员工，不可否认会在思路、工作方式上或多或少带有原单位的痕迹，对于他们这个刚起步的公司而言，这些“陈规”可能会限制他们的开拓创新。同时，作为一个新成立公司，员工们原有的企业文化在公司这个熔炉中互相交融乃至撞击，进而形成新兴的公司自身独有的企业文化，这一企业文化交融、培育和形成的过程，也是他们在信息系统建设中不得不面对的挑战。

公司成立伊始，很多业务尚处于构想阶段，并未成形，很多业务模式和流程尚未理顺，这就给他们建设信息系统提出了新的挑战。同样，信息系统部也是一个刚刚成立的部门，在开展工作中对于自身的功能、定位也有个摸索、调整的过程。这就对他们的适应能力和进入角色的速度提出了很高的要求，要知道他们系统建设必须走在业务的前面，这样才能为业务部门铺路，支持业务的运作。

为了全方位地支持公司业务的运作，公司成立之初，信息系统部领导就制定了以PDM、SAP、MES、DMS为主干的系统架构。这个架构涵盖了从工程设计开发、零部件采购、物流、整车排产、成本结算、市场销售这一条公司业务流程的核心，将各种分工划分到五大系统及系统下的各个模块，各个击破。

在架构确定后，各个系统的开发团队便以极大的热情和干劲开始工作。为了尽可能使各个系统适应公司业务，在系统建设的一开始，他们的开发团队就与业务部门建立了通畅的沟通渠道，随时了解业务部门的需求，与业务部门的领导、关键用户和同事一道讨论和定义业务模式及业务流程，给系统的下阶段工作打下坚实的基础。

以SAP系统为例，在系统建设之初，首要任务就是定义出公司业务运作的主要流程。要将一个整车制造公司日常的业务抽象为一个个流程，其难度是不言而喻的。要知道公司成立伊始，一部分业务甚至还未实际开展，要将其定义出来更是需要下一番功夫。他们积极与采购、物流、生产计划、市场、财务等相关业务部门沟通，了解需求，在业务部门同事的大力支持下定义了业务运作的主要流程。

公司的日常运作是一个整体，他们的四大系统也是如此。不管是在前期调研、其后的开发以及维护支持阶段，他们的四大系统都不是相互独立的。恰恰相反，这四大系统在各个阶段都是相互联系、相互协调、相互帮助的。就好比是“空中加油”，他们的四机编队在朝着一个大方向前进的过程中，难免有个别成员遇到一些乱流和小故障，但他们的编队成员互相扶持，给予彼此无私的帮助，各个系统的开发团队以及四大系统间的团队精神，是其成功的关键。初步建立起涵盖从工程设计开发、零部件采购、物流、整车排产、成本结算、市场销售这一条公司业务流程的核心的应用系统，将与公司业务相关的产业链串联成为一个整体，消除信息孤岛，加速信息流、业务流在公司内的流转，提高了管理效能和反应速度，使得公司能更好地适应市场，快速满足用户需求，提高企业竞争力。通过优化业务流程，整合各种资源，最终实现企业内外部的“四个现代化”，即：业务协同化、生产精益化、服务高效化、管理数字化。

工程系统组的攻坚（PDM）

上海汽车乘用车分公司信息系统部PDM系统项目从立项到实施，再到系统上线运行历时一年，在上汽技术中心和英国技术中心两个站点得到部署，基本完成了第一期的目标需求。早在2005年，信息系统部就着手开始PDM系统的选型工作，主要对软件功能实用性、供应商服务经验、实施能力和系统架构开放程度进行了全方位考察、调研，最终确定了实施UGS公司PDM产品Teamcenter Engineering。

由于上海汽车乘用车分公司是一个新企业，自主品牌车型开发还处于相对年轻和快速成长的阶段，业务本身在产品设计需求上可能定义得不够清楚和完善。因而，在项目实施过程中，整个PDM项目实施团队包括供应商，与中国和英国两地工程关键用户甚至是最终用户不间断地交流，将工作范围逐步细化，将需求不断优化，将问题一一澄清，减少理解偏差，最终形成了一个实用、完善的PDM系统。

PDM系统从论证、试运行到上线，经历了不断的完善和考验，在上汽技术中心开始进入全面推广应用阶段。对上海汽车的PDM系统来说，数据积累是从零起步的，在正式推广前需保证最大限度的历史车型数据存在，以提供设计重用。目前，系统已经有效地支持了荣威750整车物料的导入和整车EBOM向下游SAP系统的传递，为生产提供了唯一的、可靠的产品数据输入；也有效支持了后续车型数据设计发布和冻结后工程更改和相关审批流转工作。特别是2006年7月份起，后续车型新项目开发任务将由英国技术中心在PDM.系统中全面启动。各环节都以系统中的产品数据为中心，在PDM系统的协调控制下实现数据共享与一致。新车型开发初始，PDM系统的多站点分布式协同开发模式也将部署。英国技术中心和上海技术中心之间实现产品数据双向交换和定时同步，提高两地设计效果和开发进度。

PDM系统提供的是一个智能平台，通过PDM的实施和推广使用，给企业带来管理模式上的变革。他们在系统实施中，阶段性地对各相关业务部门系统用户进行业务流程普及和系统应用培训。在促使系统容易被广大用户认可的同时，也从用户的大规模使用中获得对系统各个方面的反馈。

对于自主品牌的产品开发，最终的目标是实现基于上下数据传递的全生命周期管理，这将使上海汽车现有PDM在管理层次进一步拓展。PLM是一个长期渐进的建设过程，他们需要分步推进其建设进程：强化CAD工具和PDM系统的集成深度以推动CAD深层应用；建立起足以支持设计、采购、生产制造和售后等要求的集成BOM环境；统一工程和生产的车型配置；定义完整的可监控的工程更改流程，形成上、下游互动的闭环管理；将来，还需要和韩国双龙工程中心完成设计平台衔接和BOM整合。通过分阶段逐步实现，能够提升自主品牌产品研发能力的完整的产品数据管理平台，从而实现产品设计和制造一体化，并借助信息化系统平台以推行研发过程的规范化管理。

制造系统的构架（MES）

对于一个初生的汽车制造企业，MES是一个陌生、崭新的课题。2005年4月，由信息系统部门牵头，物流、生产制造等业务部门代表参与的MES规划小组成立，着手MES项目的准备工作。同样是初生的信息系统，面对MES这样一个课题，首先是要去学习它，了解它。MES的组成形态多种多样，搭建起他们心中MES的模型，使其适合未来发展的需求，身为信息系统的工程师们需要迈出这开天辟地的一步。

打个比喻，企业资源管理系统好像人体的大脑，那么MES就好像人体的脊髓和神经末梢。如同人体的工作机制一样，MES负责将企业资源管理系统的每一个指令传达至工厂，完成类似于人体非条件反射的动作，并将生产情况及时反馈给企业资源管理系统。

2006年5月8日，长假过后的第一天，MES项目组进驻仪征工厂，开始了为期两个月的系统业务需求分析。这标志着MES项目的正式启动。将近一年准备，建立起的MES雏形，将开始接受考验。理想与现实的冲突，必然引发新的矛盾。发现矛盾，解决矛盾，再发现，再解决，信息系统与业务部门、信息系统与供应商、业务部门与供应商，两个月的唇枪舌剑，是MES建设蓝图痛苦分娩的过程。

其实，MES在中国的汽车制造行业中已有相当广泛的应用，其中不乏优秀案例。但与上海汽车的情况不同的是，这些优秀案例中的MES，大多是由很多子系统经过历史的累积而逐步形成的。而他们需要萃取出这些历史的精华，一次性集成进他们的MES。众多的功能犹如一颗颗明珠，需要他们根据它们不同的大小、属性串联成条条璀璨的项链。通过生产计划、物料管理、质量暗灯等三大模块的划分，确立了对工厂基础信息维护、订单管理、生产管理、打印控制、接口管理、拉动系统管理、库存管理、采购平台、监控与报警等MES的功能建设。

MES项目的后半段开发和测试基本上都是在仪征完成的。IS、业务部门的关键用户、供应商，他们有更多的时间相处在一起。从2006年5月至2007年1月，8个月，30号人，他们就像一个融洽的临时大家庭。有谁病了，他们会搭车去城里买药；有谁气馁了，他们会鼓励他；加班晚了，他们坐在一起吃排档。对于MES的感情，谁也不及他们的深。十来个棒小伙抬着笨重的机柜坚持到3楼，腊月的严寒，头上冒着豆大的汗珠，没人吭声；服务器上机架，从下午1点一直站到深夜11点，每一颗螺丝都是自己亲手拧上的，没人吭声；多久没回过家了，只能打电话回家听着家人的叮咛，没人吭声。MES开发过程中的小插曲多是琐碎，MES的乐章却因这些琐碎的插曲更显华美。系统是人创造出来的，也许只有融入了汗水和辛勤，融入了更多的团结和友谊，他们的系统才会像现在这样人性化。

MES给传统的仪征工厂带来了一次信息革命。质量暗灯、物料暗灯、有线扫描、无线扫描等一大批设备逐渐为工人接受和使用，看板拉动、暗灯拉动这些成熟的拉动方式，也逐渐让配送人员看到了无纸化带来的优势和便捷。

2007年3月1日，是荣威整车正式销售的日子，也是检验上海汽车各大系统工作成果的日子，IS的所有人员都坚守在自己的岗位上，随时为业务部门提供最及时的技术服务。当第一辆车CALL车成功，接着是第二辆、第三辆……他们知道付出终究有了回报。可以说真正体现信息系统部工程师价值的时候也正是从现在开始。由于技术经验等原因，最初的开发阶段他们更多的还是依赖开发商，但如今，经过长时间的磨炼和学习，他们必须开始学会独立，他们的系统一定要由他们自己的员工来维护。这是一个目标，也是一个承诺。

由于上海汽车在建立之初就已确定了要集成国际国内各方资源，把公司建设成为一个全球性的汽车企业。为了支持公司的发展规划，并最终实现公司的愿景，网络通信系统的工作目标就是要使公司总部和位于英国、韩国等地的研发中心，位于仪征、宝山等地的制造基地，以及分布在各地的市场销售、试制试验等机构能够一起高效安全地协同工作。要确保高效安全地协同工作，分分秒秒都离不开这些信息系统工程师。说他们“空间散”，就是50多号员工，分别长期分居在英国、韩国、仪征、宝山、金桥等地，为守成自己IT的网络正常运行而发挥着各自的作用，忘家忘我地工作，其艰苦辛劳，非常人能够体会。

上汽已经创造辉煌，走出跨国生产经营的大门，上汽的产品也已经多元化，上汽的员工来自世界各地，上汽的员工也工作在世界各地，现在有了庞大的信息工程系统的支持，上汽的核心竞争力有了质的飞跃。上汽信息系统部将以创新思维为动力，为上汽的信息化建设进一步努力。