深化“经营者”管理坚持“四变四不变”

本报讯 上海汽车粉末冶金有限公司积极推行“人人成为‘经营者’”管理模式，促进了企业的客户结构调整、产品结构调整、工艺结构调整、生产结构调整，顶住了连续三年原材料涨、产品价格跌的“一涨一跌”市场风险，促进了企业核心竞争力的提高。

该公司推行“经营者”管理至今已有5年，可分三个阶段：2003年是基础阶段，主题是“内部结算，绩效挂钩”；2004年进入推行阶段，主题是“完善经营体构架，形成激励机制”；2005—2007年是深化阶段，这三年主题是“传递市场压力，围绕应变战略，实施经营体与市场内外联动，经营体之间内部互动”，体现在“经营者”管理模式上，就是“四变四不变”。

——市场形势变、战略变，结算基础不能变。2005年，该公司针对割草机产品带来的市场结构风险，加快市场开拓，加快新品开发，同时意识到，产品的制造成本从根本上说决定于设计工艺成本，于是把新品定价职能转入技术开发部，把市场开发新品承接人员和模具经营体划入技术开发部，同时，新建材料研究工艺科，要求新品开发速度由原来的每年30种左右提高到100种，并要求其他各经营体全力配合。不管工作量多大，坚持结算不动摇。事实证明，经营体模式极大地促进了新品开发，一批生命周期长、技术含量高的产品全面替代了割草机产品。3年来，技术部开发新品300多种，并且形成了业内市场、业外市场和出口市场。业外市场由过去30%提高到72%。由于对材料和工艺的研究，3年中节约成本400万元。2007年，该公司技术部被评为上汽集团先进集体。

——组织机构变、职能变，契约准则不能变。在进行产品结构调整中，为避免原材料涨价风险，该公司经过分析，发现做50克/件以下的小件，其价格要比做一般的大件高，因为它料轻工重，可以减弱材料涨价影响。为使其能尽快发展，他们单独建立小件车间，采取了完全成本法考核方式，即以市场的价格扣去三项管理费用，为车间的直接考核成本。这样，可以更直接地体现与市场接轨，体现经营成果。尽管这样与其他经营体的关联度降低了，但他们仍保持公司与其的契约关系，实际证明效果更好。他们的体会是，不管生产组织关系如何变，各经营体职能如何变，契约关系必须确定，越早越好，这样可以保持公司经营体管理的及时性、整体性、统一性，是左右互动的准则。

——经营内容变、指标变，考核底线不能变。近3年来，该公司在产品结构大幅度的调整同时，着手调整客户结构，发展优质客户，筛选一般客户，淘汰劣质客户。但是，调整客户结构对销售经营体乃至全厂都是伤筋动骨之举，光报废和闲置模具就有100多副，需消化成本几百万元。他们对销售经营体要求在保持销售额完成的同时，强硬推行考核资金回笼率100%（合同期内）和劣质客户淘汰率。这两个指标完不成一切都是零，反之就实行重奖、记功。同时，还要求增加优质客户培植数和优质产品集中度，并实施对客户按“七脉”打分制，这七脉是价格脉、资金脉、诚信脉、人际脉、合同脉、质量苛刻脉和发展潜力脉。现在，该公司客户从原来的160家减到56家，其中20家优质客户占年销售额的80%，产品品种从过去的380种锐减到目前的186种。结果3年资金回笼率2005年为96%，2006—2007年为100%，销售额增长35%。

——激励形式变、方法变，激活宗旨不能变。“经营者”管理模式的宗旨是激活企业每一个细胞，调动每个人积极性。过去，该公司基本实行提成制（如内部利润提成、新品开发提成、节约增效提成）和项目制，一个项目一种奖励。去年，他们针对模具经营体连续3年被评为经营体优胜第一名，经领导班子讨论决定，对其全体成员晋级一级工资，收到了良好的效果。今年，他们又在原来基础上，按照不同情况、不同要求、不同标准、不同难易度，对各经营体实行“一体一策”制。如制品经营体实行内部成本结算制，小件经营体实行完全成本制，大件经营体实行按期计量制，后处理经营体实行单体岗位责任制，技术和模具经营体实行结算和项目责任制，销售和质保经营体实行目标责任制等，各种激励方式都由经营体自己提出，自下向上，各取所需，只要能“激活”，形式、方法都可变，这样才能使“经营者”管理这一模式更具活力，从而成为宗旨。