面上企业抓重点 以点带面促发展

上海法雷奥公司总经理杨德君（右二）在该公司康桥APU3 QD线生产现场举行的“人人成为‘经营者’”启动仪式上讲话。他号召广大职工积极参与，为实现上汽“三攻”目标，实现上汽愿景作出贡献

按照上汽2008年“经营者”管理“面上企业抓重点”要求，4月18日—19日上汽举办了“经营者”管理第二期培训班，除上汽乘用车、上汽技术中心、纳铁福、小糸车灯、皮尔博格、赛科利模具、联谊工贸、汇众、乾通、销售公司等企业外，新南汽、东华公司、上柴股份、商用车事业部等一些新进企业、跨地企业也参加了培训，共14家企业，150多人。本报特刊登各单位的培训体会和工作打算。

上海汽车乘用车分公司/技术中心：

因地制宜 一厂一策

通过这次“经营者”管理培训，乘用车和技术中心的“经营者”管理推进工作组对原本模糊的经营者运作模式更为清晰了，也让我们从一个个运作实例中，探明了自己公司推进发展的方向。

目前，乘用车和技术中心作为自主品牌的主要研发生产基地，侧重于产品开发、品牌塑造和精益化生产，它在运作中分为两个方面的“经营体”管理推进，一个是产品的研发，另一个则是整车产销。而这两种经营体的推进都具有其特殊性：作为生产销售为主的乘用车公司由于业务链长，车型和物料复杂，使得纵向的买卖关系和横向的服务关系结算量呈指数上升；作为研发为主的技术中心则面临多个产品并行开发，研发基础数据缺乏而无法准确预估单一项目的合理目标价等多种困难。

因此，我们要把“经营者”管理模式的推进同乘用车和技术中心的实际运营相结合，一厂一策。乘用车侧重于制造体系中成本的精细量化，并通过试点和推广，使制造成本降低，以适应不断严峻的市场竞争环境。技术中心没有一个有形的量化产品，需尝试对无形资产的量化核算和市场化结算。就目前来说，试行工程师的电子工时统计，可以转化为用于不同车型研发的人工成本，辅以实验设备、固定资产和其他能源等分摊，最终完成一个完整项目的数据量化，并用于指导将来的项目目标价制定，而对于项目的成败，需引入同市场挂钩的考核机制，让研发过程贯穿到市场和最终用户端。

上海纳铁福传动轴有限公司：

明确工作推进的时间节点和负责人

两天的培训，使我们对“经营者”的推进在理念和概念上有了一个全新的认识。在讨论中，同志们热情高涨，不仅谈认识，也谈了对开展此项工作的想法，并针对企业目前工作的推进提出了不少建议。

回到公司后，我们分别向公司党政主要领导进行汇报，党政领导相当重视，就此事进行了研究。4月22日，公司党政领导在部门经理会议上做了专门布置和提出要求，要求严格按集团总公司的时间节点进行各项工作的落实。

目前，上海纳铁福已划小了127个成本核算单位，并着手在工模具区域进行“经营者”的试点工作。我们将在此试点区域推进经验的基础上，于4季度再增加2个装配区域进行推行。公司将于今年底明年初全面铺开。

公司“经营者”工作小组和试点区域的负责人已召开会议，细化公司2008年工作方案，明确工作推进的时间节点和负责人，并就当前企业推进“经营者”活动中急需解决的问题，提出可具操作性的方案和措施。

上海小系车灯有限公司：

努力学习融合 不断改善创新

这次上汽组织的专题研修班对“人人成为‘经营者’”管理模式讲解得比较详细，操作性比较强，对我们借鉴推广工作很有启发：不同的先进科学企业管理机制和管理文化可以相互融合借鉴，“人人成为‘经营者’”管理机制与上海小糸公司多年来一直坚持不断“改善、创新”管理文化也可以有机融合，取长补短。通过学习融合，可以使本企业经营管理要素更加细化到每一个管理单元，不断提高企业的经济运行质量；可以使本企业成本精算工作更加精细量化到每笔运行资源，不断提升企业降本增效的管理水平；可以使本企业不断改善活动更加深入持久地开展，不断激发全员的工作积极性和创造性；等等。

我们将根据上汽三年推广计划要求，争取与企业管理外方形成共识，结合公司经济发展和合资管理的特点，在学习借鉴“经营者”管理上下功夫。今年重点抓理念引导，抓试点引路。明后两年通过循序推进，以点带面，逐步实现全面有机融合，进一步精细降本增效核算工作，量化绩效评价考核办法，强化不断“改善、创新”管理文化。

上海皮尔博格有色零部件有限公司：

真抓实做 不做表面文章

我们皮尔博格公司结合热加工企业的特点，认真学习示范单位的先进做法，按照上汽集团推进“经营者”管理的思想和要求，从建设“经营者”管理运行机制着眼，从实施成本领先战略着手，准确把握“经营者”管理模式的精髓，力争从今年起到2010年，在公司建立并形成将科学管理和市场机制融为一体的“人人成为‘经营者’”管理模式和企业文化。

为了加强“经营者”管理模式的推进力度，公司坚决不流于形式不做表面文章。目前，已成立领导小组和工作小组，由中外双方总经理亲自挂帅，负责并指导工作的开展。设立“人人成为‘经营者’”管理推进办公室，由专人负责、各相关专业部门共同协助推进“经营者”管理的组织协调和日常工作。目前，我们已明确了四个试点部门的“经营体”和负责人，并划分了“五大岗位”和“三种关系”。我们正在量化和配置“经营体”的资产资源，逐步建立内部的价格体系，制订“经营者”管理的各项制度，建立“经营者”活动的长效机制。

上海赛科利汽车模具技术应用有限公司：

扎扎实实做好基础工作

这次培训以操作性、实用性为着眼点，培训中，通过示范企业的经验介绍，直观、明确地给出了实施“经营者”管理模式具体的每项工作任务，让我们学习者既了解了工作细节，同时也感到了任务的艰巨。

通过学习，作为一个“经营者”管理模式从无到有的企业，当前的主要任务很清楚：按照五大岗位、三种关系，通过精细量化公司内部所有资源、构筑内部市场化价格体系、建立计算机网络和企业综合管理系统，开展“经营体”的设立与运作。

SSDT是个年轻的公司，设备先进、发展速度快，在生产制造中的特点集中表现在“料重工轻”。根据集团部署和要求，我们已经制定了整体的实施计划，通过培训，深入学习、消化示范企业的成功经验。我们将不断修正我们的实施计划和推进工作安排，结合企业自身特点扎实开展当前的推进工作，加快推进“经营者”管理模式。每个参加学习人员都积极带着问题学习，带着思考回去，此次培训让我们学习人员认识更清晰、思考更细致深入、信心更坚定、任务更明确。

上海联谊汽车拖拉机工贸有限公司：

结合“三上一下”目标 做到扎实推进

我公司“经营者”管理领导小组和工作小组共11人参加了上汽第二期“经营者”管理模式培训，大家普遍认为，这次培训与以往不一样，从经营体的构建与运作、内部交易价格的制订与结算、经营方案的考核到党建工作的配合与支持等，内容务实，可操作性强，更加坚定了我们推行“经营者”管理模式的决心。

联谊工贸目前在推进活动中，已初步设定了4个试点经营体，并由企业领导分别指导。通过培训，我们感到在引进市场机制、形成内部价格结算体系等方面存在较大差距。

下一步，我们将根据集团领导要求，在三年推进计划的基础上，结合企业“三上一下”工作目标，细化2008年实施方案，深入开展内部有关人员的培训，通过动员、宣传、座谈等各种形式进行深入发动，并与合理化建议、财务预算制度、降本增效等活动相结合，逐步建立内部价格体系，做好岗位分类，划好经营体，在原有试点基础上，引入市场机制，以点带面，循序推进。通过扎实工作，使企业管理上台阶。

上汽依维柯红岩商用车有限公司：

强化基础管理 切实抓好试点

新红岩公司是一个中中外三方合资的新型企业，“人人成为‘经营者’”管理模式的推行，是新红岩公司经营管理发展的自身需要。经过培训，我们感受到推行这一管理模式的重要性，有利于进一步转变企业经营机制，实现科学发展；有利于加强企业民主管理，实现和谐发展；有利于创建先进的管理方式，实现率先发展。

新红岩公司成立以来，企业着手推行“百日整合计划”，致力于“市场拓展，流程再造，成本攻坚”三大战役，取得了初步成效，“人人成为‘经营者’”管理模式的推广和引入，是与合资企业的新发展需求完全一致的，所以我们必须在新公司大力地积极推行“经营者”管理模式。

在方法步骤上，我们经营管理层首先要高度重视，建立“经营者”管理工作推行领导小组；然后组织专门的推行工作班子，拟订推行工作实施方案和进度计划；第三是抓好全员的宣传教育和系统的专业培训；第四是强化基础管理工作，做好“经营者”的划分和资产的拆分，建立运行数据库；第五是抓好试点和试运行，总结成熟做法在面上分步实施。整个推行工作争取在三年内取得应有效果。

南京汽车集团有限公司：

抓好试点、稳妥推广

这次有机会参加“人人成为‘经营者’”管理模式学习培训，对推行此管理模式的意义有了一定的认识，对如何开展这项工作有了总体的了解。推行“经营者”管理模式既要着眼长远，又要抓好当前；做好整体规划，分步实施；先易后难，分层推进；采取抓好试点、稳妥推广的工作方法。我们将在确定试点企业的基础上，结合企业实际，在试点企业内部选定试点范围，制订具体实施方案，划分经营体，制订不同经营体的经营方案；组织下属企业到上海先进单位参观，增强感性认识，面对面地学习取经，借鉴成功经验；参加上汽分期分批组织的专业培训，包括资源量化与内部价格体系，“经营体”运作与三种交换关系，结算方式与计算机信息网络及IC卡系统等，培养一批推进“经营者”管理工作的业务骨干，为推进“经营者”管理模式的建立提供人力资源保障；各业务归口管理部门负责子公司资源量化、划小经营体、内部价格体系、结算方式、收入和绩效挂钩等业务工作指导，建立可操作的运行体系。

东华汽车有限公司：

以“经营者”为抓手 实现公司又好又快发展

“人人成为‘经营者’”管理模式对东华公司来说是一个全新的管理模式。通过培训，大家对这一管理模式的管理理念与操作做法有了深入的了解和掌握，清楚地认识到推行“人人成为‘经营者’”管理模式的必要性和艰巨性。

目前，东华公司已建立了以总经理为组长的领导推进小组，正全面、系统进行“人人成为‘经营者’”管理模式的理念倡导与实务培训工作。领导推进小组在对下属企业开展调研分析的基础上，确定了合适的试点单位，试点单位按照东华公司2008年计划和三年规划的总体要求，进行岗位分类调查、划分经营体、建立内部用户链及资源精细量化等前期准备工作。

“经营者”管理模式是企业通过极大地发挥员工积极性和创造性从而达到提高资源利用、降低产品成本、促进管理创新、提高企业综合竞争力的目标。通过近期对“人人成为‘经营者’”管理模式的学习、研讨，我们坚信以“经营者”管理活动为抓手，进一步加强现场管理、质量管理和降成本工作，东华公司定能快速走出困境，实现又好又快发展。

上汽商用车事业部：

尽快与“经营者”合拍

这期“人人成为‘经营者’”学习班学习材料组织比较全面，能使学习者通过学习从“经营者”的组织结构、保障体系、财务操作、计算技术等方面对如何开展这项活动有了深刻的体会。

南汽专用车公司和宁波前桥公司在日常的经营活动中都有较好的控制基础。南汽专用车公司采用的是经营者按项目承包的营销管理模式，宁波前桥公司采用的是制造单元的内部目标控制管理方式，这为两家公司开展“经营者”活动奠定了基础。

“经营者”管理模式学习班向我们展示了全套新的管理模式和理念，虽然南汽专用车和宁波跃进前桥这两家公司没有全方位地实施，但在“经营者”管理思想体系上还是有共同点。我们将按照上汽商用车事业部“经营者”推进小组的工作要求开展工作。

上海柴油机股份有限公司：

对“经营者”有了更为深入的认识

通过培训，我们对“经营者”如何开展的整体框架有了较为全面了解。五门课的培训，让我们系统地领会、了解了“经营者”工作的内涵与外延，对工作开展的思路、做法等有了底，有利于调整、完善计划。

下一步我们将在经营班子中学习培训班所传递的信息，进一步统一思想认识，并对领导干部提出更为明确的要求；抓紧修改、完善工作计划，按照集团的推进要求，认真落实到计划中去；迅速制订详细的培训计划，对部门领导干部和具体工作人员开展培训；加强组织落实，明确三大职能部门工作职责，充实人员参加到工作班子之中；公司下属各生产部门同时搭建党政一把手参与的工作班子；主动争取集团推进办与商用车事业部的指导与支持，全力按照要求开展工作，在强有力地指导下推进工作。