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默认从上面合作背景来说，在合作之时，南汽提出解决菲亚特问题，因为菲亚特是南汽的长期“出血点”。现在不仅要“止血”，而且要“造血”。这个目标已经实现了。而上海大众南京分公司的成立，是被纳入上海大众整体发展战略之中的。说它是德国大众全球第49个生产基地，这句话的含义，就有着战略上的考虑。它是德国大众全球产能的一部分，也是上汽全球产能的一部分。下一步，按照工厂的现有条件，加以投资，30万辆的产量是完全可以实现的。第二步，把有充分市场竞争力的，像SANTANA VISTA成熟的产品做强，它的每年市场需求在10万辆以上。如果上海大众要实现100万辆的战略目标，南京分公司就是一个骨干基地。所以，这次合作不是一个权宜之计。南京这个基地有着汽车生产的成熟条件，也有着一定的汽车文化，同时，大众把上南合作作为一个契机，因而选择在这里建厂。
“1+1>2”
两个企业整合并不是简单的“1+1=2”，如果脱离了内在能力的培养，就会出现“虚胖”现象。那么，如何避免这种情况的发生？
看一个企业是否“虚胖”，有一个重要的指标，那就是“劳动生产率”。这里的劳动生产率是按照安亭工厂劳动力水平的10%进行提高，同时努力实现生产要素的优化组合和合理流动。另外，质量水平也达到上海大众的质量标准。
从另一个角度看，南京分公司的成立，是纳入上海大众整体规划之中，它有近期目标和战略上的考虑。它是上海大众的一个有机构成。所谓有机构成，它的劳动生产力目标、质量目标不仅要达到安亭基地的现有水平，甚至还要提出更高的要求。
在采访中，我发现许多南京工厂员工的声音都是沙哑的。他们笑着说，现在吃的最多的就是润喉糖。说这话时，艰苦的工作环境和不足的睡眠，并没有掩去他们眼中的神采。虽然辛苦，但他们的心情是愉悦的。因为对上汽集团、对上海大众有信心，所以没有人对此抱怨。员工大多上班提前半小时，晚上常常到12点。而班组长们都有过通宵的经历。许多时候，南京分公司的员工都是被劝说之后才肯回去休息。他们说，这是自己的职责。现在公司还在起步阶段，一个人要顶四个人的位子，这就是一个“1+1>2”的事例。在这个过程中，员工的技能得到了明显的提升。
文化的融合
在如此短的时间内，收购一个企业、改造一个企业、实现员工的整合和培训、当年实现销售实现利润，谁都会觉得有挑战有困难。因此谁也不会指望一步到位。
这是一个过程，一次文化的融合，它面临着几大课题——近期看得到的，比如工厂改造、人员整合、产品制造；而在它背后，有着更深层次的难题，那就是文化的融合。文化的融合绝不是那么容易。第一，在南京分公司必须注入上海大众的文化元素：“追求卓越，勇争第一”“质量是上海大众的生命”价值观，但又不能完全照搬，毕竟它是建在南京的土地上。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，如何把上海大众的文化有效移植、提升到南京工厂，就必须贯彻“上南合作，融为一家”的思想，没有这个前提，什么事情都不能做。
第二，“融为一家”不是物理反应，而是一种化学反应。首先是体现在人与人的合作上，原南汽人员每天与上海来的员工在一起，相互之间从比较陌生、有点距离，到缩短距离、不分彼此，这是人员的融合。新工厂的建立，主要按上海大众的做事标准来进行：在进入南京分公司大门口，我看到进出的车辆，必须按照规定位置停放。听人介绍说，原本南京菲亚特工厂内员工的车是可以随意停放的。而现在员工的私家车则一律停放于指定的地点。虽是一个生活中的小细节，但体现了上海大众的工作标准和要求。
管理的整合
任何一个企业，文化建设都是十分重要的。文化融合的一个重要平台就是管理整合，带领这样一个团队，从一个有形的组织机构、组织形式，到工作标准、工作流程，再到无形的文化价值、思想认同，文化融合的理念要体现在领导的文化理念上。管理层开始通过项目负责人的组织渗透到各级领导上去，这是很重要的环节。让当地员工全员学习上海大众的文化，工厂外墙的颜色用的是全球大众的统一颜色，人们只要一看到外墙，就知道了大众，这就是文化。当然，形成一个新的现代化工厂，并不单单是刷外墙、搞绿化的问题，而是需要新的工艺、新的设备，甚至是一个新的工厂规划理念。管理也是文化。不仅仅体现在标语、宣传栏上，还要体现在工作上，体现在流程设计上，体现在质量要求上，最终体现在上海大众的产品上。
目前，上海大众正在系统地稳步推进各项工作，不断提升开发能力、营销能力和制造能力。上海大众南京分公司有这样一个愿望，也是他们在未来的一个重要计划——文化融合：人们愿意到南京工厂来工作，不仅因为这里可以出成绩，更是因为这里的文化吸引人。有着这样独特的文化，加上自身的努力，上海大众南京分公司将以打造成为大众全球样板工厂为目标而奋斗。（严瑶）
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