上海通用的4S合作理念和“上海速度”

财富论坛瞩目上海通用

1999年9月27日晚，“99《财富》全球论坛”上海年会隆重开幕，由于这是《财富》论坛第一次到中国举办，因此受到了党和国家领导的高度重视，受到国际上的普遍关注。

为期3天的会议共有806名代表出席，世界500强企业中通用汽车、福特、戴尔等60家跨国公司也参加了。会议期间，由国务院新闻办、中央对外宣传办主任赵启正同志组织，中央电视台和上海电视台共同安排了一些中国企业家与世界500强企业家进行面对面的对话，其中就有美国通用汽车公司总裁理查德·瓦格纳先生和我的对话，中央电视台向全球做了直播。当时现场坐满了观众，积极踊跃地提问题，我们两个也尽量生动风趣地作答，台上台下互动的气氛十分热烈，掌声不断。因为我跟瓦格纳是合作伙伴，而且通过合作彼此间已经有了一定的信任，日后还要加强合作，在这种情况下，我是把他作为一个平等的合作伙伴来对待的，所以在对话过程中，尽管他是当时世界500强之首的总裁，我还是以平常心来对待。遇到主持人或现场观众的问题比较难答，我还尽地主之谊，主动解围回答。节目结束后，观众都涌上台来和我们握手、合影留念。

这次对话的反响出乎意料地好。舆论普遍认为我能够在国际对话的平台上，与跨国公司巨头平起平坐、毫不逊色，为中国、为中国的企业家争了光。就连赵启正同志也称赞我在对话中的表现很好。其实这完全应当归功于改革开放后中国经济的快速发展，归功于上海市政府对上海汽车工业的正确决策，归功于上汽自身孜孜不倦的追求，才有了上海通用的迅速崛起，才给了我一个平等对话的机会。

可以说，99《财富》论坛上的对话，成了新生的上海通用正式投产后在公众场合、在电视屏幕上一次非常成功的亮相，受到了广泛的关注，大家对上海通用项目给予了高度评价，舆论普遍称赞上汽集团与美国通用建立战略伙伴关系，成立上海通用项目是中外合作共赢的经典之作。我作为这个项目的中方主要负责人，与参加过项目建设的全体人员一样，都感到十分骄傲和自豪。

当然，从另一个角度来说，这个项目历尽艰辛，至今让人感慨万千。

排除万难争得通用项目

从1994年开始，上汽在对多家大汽车公司进行反复比较后，提出了与美国汽车公司进行合作的意向。1995年7月20日，时任中共上海市委书记、上海市轿车发展领导小组组长的黄菊同志亲自带队，就项目问题向国务院领导做了正式汇报，会议同意上汽自筹资金与美国公司合资，在浦东建立一个中高档轿车生产基地。会后，上汽经过慎重分析比较，最后决定选择美国通用汽车公司作为合作伙伴，并得到了国家主管部门的同意，市委又决定由我负责上海通用项目的谈判与筹建。

当时，我正好在美国参加市委组织部组织的领导干部海外培训，没能直接参与这些前期工作，但一直与国内保持联系，密切关注整个事件的进程。1995年10月，我奉命提前结束学习回国接手上海通用项目的谈判和建设工作。

能够主持和上海通用的谈判以及以后的项目建设，我确实很兴奋，同时也感到压力巨大。主要有“三难”：第一，由于缺乏其他对手的竞争，“一对一”谈判要比之前的“一对多”谈判难度大了很多；第二，当时国内有很多反对意见，从而给我们报批增加了难度；第三，当时项目是边谈边批边干的，这种特殊情况在国内尚无先例，而且要落实黄菊同志提出的1998年年底出车、1999年4月正式投产“两个后墙不倒”的要求，时间很短、难度极大。

为了攻克这三大难题，我们可以说是历尽艰辛。谈判中为维护上汽在日后谈判中的合理利益，1995年10月30日，我们创新谈判程序，和美国通用先行签订了一份《基础协议》，在此基础上，再着手进行可行性研究。在与外方艰苦谈判的同时，我们抽调了精干的力量，组成文本准备、产品工程、采购体系等7个工作小组，经过近一个月的精心准备和紧张工作，完成了《项目建议书》。以后不到一个月又完成了《项目可行性研究报告》。对这些文件，我都字斟句酌，力求每一条都维护中方的正当利益。果然上报后得到了国家有关部门的认可和肯定，被认为是国内汽车合资项目中合作条件对中方最有利的一个范本，体现了国家产业政策的要求。高质量的文本准备，为报批成功奠定了坚实的基础。

但接下来的整个报批过程十分艰苦，在近两年的时间内，我和有关同志先后跑了50多次北京，有时一个星期就要来回跑几次，可见任务之紧、节奏之快。但是看到蒋以任常务副市长在繁忙的工作中，和我们一起上京争取项目，大家都深受感动，也增强了顽强的毅力和必胜的信心。最后，我们看准1997年3月美国副总统戈尔访华的时机，争取到了江泽民总书记的支持，争取到了国务院的批准。

1997年3月25日，在北京人民大会堂正式签署了《上海通用汽车有限公司合资经营合同》，国务院李鹏总理和戈尔出席了签字仪式。同年6月12日，上海通用正式成立，我兼任了这家中美最大的合资企业的总经理。

至此，上海通用项目谈判和报批两大难题都被我们攻破了，至于第三个难题——项目实施，实际上也同时在攻克之中。

突破传统提出合作理念

上海通用项目组织实施中最大的挑战是如何实现“两个后墙不倒”。面对艰巨的任务，我们领导班子首先统一了思想，既然没有先例，我们就要创新；既然没有退路，我们只能亮剑。上海通用项目一上马，我就和中外方副总经理墨斐、陈虹以及党委书记熊传林一起，带领1000多名中外员工，在浦东金桥这块55万平方米的土地上摆开战场，投入到紧张建设中。

在各种工作逐步推进中，如何正确处理中外差异产生的问题，成为公司领导成员思考的重要问题。一次，我方一位司机去财务科报销汽油费，财务主管美方人员却不肯给他报。要求做预算，定期结算。司机跑到领导那里去抱怨，说汽油费报销还要做预算，美方人员不是存心卡我们吗？我了解后，马上意识到事情虽小，但很有典型意义。我曾经在美国学习生活过，知道他们的预算管理比较严格，现金支付极少。但我们中国却不同，主要以“银货两讫”结算。这就是文化差异，是必须解开的一个结。

于是我就提出了“设身处地、换位思考”的办法，避免相互抱怨。针对企业内公务车加油问题，我们想出了一个行之有效的解决办法，规定只能在指定的几个加油站加油，每位司机加油时签名，一个月结算一次，并有预算。由于上海通用是大公司，业务量很大，加油站主动提出按市价打8折，无形中为企业节约了20%的汽油费。

通过处理这件事情，我深刻意识到，合资企业实现合作共赢，一定要克服文化上的差异。如何把中外文化的摩擦力转化为推动合资企业发展的创造力，成了我脑海中长久盘旋的一个核心问题。经过反复思考，““4S合作理念”开始逐步形成。

1997年，我去底特律参加第二次董事会，做总经理报告。当天睡在底特律的宾馆里，因为有时差，再加上任务重、压力大，我睡不着觉，在那里想问题。我的脑海里出现了“两幅画”，一幅是建设上海通用“两个后墙不倒”，任务十分紧张；另一幅是中外合作摩擦，成为完成任务的障碍。怎么解决这个问题？我认为关键还是要靠统一的合作理念、统一的企业文化来凝聚人心，让每个人都自觉自愿地为这个企业贡献自己的才能。于是我就利用失眠的时间，在原来思考的基础上，认真考虑“4S合作理念”的内容，并将它系统化，其中我感到最关键也是最具有挑战性的一句话，就是：

一切以合资企业利益为重”。

当初思考这一条时，我的思想斗争非常激烈。因为我是一个老党员，凡事以党、国家和人民的利益为重的观念是很强的，如今要提出以上海通用这个合资企业利益为重，是不是违背了长期形成的信念呢？经过反复慎重思考，我最后认为两者还是辩证统一的。因为合资谈判和合资合作不同。在合资谈判中，谈判双方主要考虑各自企业和国家的利益，以致谈判中针锋相对，都希望使自己一方的利益最大化。而合资企业则是合资双方利益的共同体。只有合资企业办成了，办好了，才有合资双方各自的利益。同时，改革开放、利用外资本身就是党提出的一个方针，把合资企业搞好，就是坚持改革开放，就是听党的话。这么一想，我就感到理直气壮了，我自己的思想也通了。“以合资企业利益为重”，这是搞好中外合资企业最主要的一把尺子，碰到任何问题，都用这一把尺子去衡量，不要争。矛盾来了，就看怎么处理对合资企业有利，如果对合资企业有利就去做，如果只对某一方有利不一定去做，如果对双方都不利就根本不做。

这天早上，通过反复思考和归纳，我最终总结出了4条12点的合作理念，其中最重要的就是“以上海通用利益为重”：

第一，学习理解（Study）。相互研究对方的习惯做法和文化传统；相互学习对方长处，学习世界先进管理方法；相互理解和相互支持。第二，以上海通用利益为重（SGM）。公正合理；长远利益；最佳决策。第三，规范行为（Standardization）。遵守上海通用适用的法律法规；恪守公司的管理制度；廉洁奉公。第四，灵活务实（Spring）。讲灵活性，不要固执己见；积极进取，不要消极等待；解决问题，不要坐而论道。

当我把4S合作理念在董事会上一提出，就受到了董事会全体成员的一致赞同，当时美方董事长施雷思先生率先鼓掌。会后与我们谈判的外方律师也跷起大拇指对我说：“您讲得太好了！”从此以后，4S合作理念就成为指导上海通用项目建设的基准和灵魂。

中外同心实现合作共赢

要把4S合作理念变成全体员工的自觉意识、习惯行为，关键要各级领导干部的认同和垂范。为此，我首先和美方的执行副总经理墨斐先生沟通交流，达成“约法三章”：有不同意见不得在下属面前公开对立；有不同意见不得在关门争执后不说话；有再大难题不得在困难面前上交矛盾。

“约法三章”形成了一个良好的氛围，使我们中外双方最高领导层发出一个声音——团结的、协作的、和谐的，有利于上海通用不断开拓进取的声音。这种声音在我和墨斐执行副总经理的倡导下，在各部门、车间、科室扩展开来。此外，我和墨斐还创新工作方法，约定同在一个办公室办公。后来我又要求各部门、车间、科室的中外双方负责人也在同一办公室办公。除了在高层领导中推行4S合作理念，员工也都注意时刻以4S合作理念规范自己。

在长期实践中，我们逐步形成了以上海通用利益为重的核心理念，为企业文化建设奠定了坚实的基础，也为推动上海通用项目建设聚集了不可或缺的“精、气、神”。

一号工程创造“上海速度”

我们在工作思路上大胆创新：第一，工作步骤上采用并联操作；第二，施工步骤上采用立体操作，走出了一条有上海通用特色的建设之路。1998年1月26日，徐匡迪市长一行视察了上海通用的建筑工地，听我们汇报后，当场表态支持我们搞立体施工，并宣布上海通用汽车项目被列为上海市1998年重大建设项目第一号工程。同年8月，在我们的项目进入最关键阶段之时，黄菊同志再次前来视察，并对我们提出新的要求：“造面向新世纪的车，育面向新世纪的人”。

除了市领导，全市人民也对我们的工作给予了巨大的支持。尤其是商检、海关、建委、“重大项目办”等部门，充分发挥了监督与保障作用，大力推进我们工作的开展。

1998年12月17日，也就是在纪念党的十一届三中全会二十周年的前一天，我们在上海通用汽车有限公司总装车间内隆重举行仪式，庆祝第一辆别克新世纪轿车正式下线。出席仪式的有中共中央政治局委员、上海市委书记、上海汽车工业建设领导小组组长黄菊，国家发展计划委员会主任曾培炎，国家机械工业局局长邵奇惠，上海市市长徐匡迪，美国驻华大使尚慕杰等领导和来宾，美国通用汽车的董事长史密斯也特意前来道贺。上海市副市长蒋以任主持下线仪式。当黄菊同志亲自启动别克轿车生产线的按钮后，一辆白色的别克新世纪轿车由上汽集团总裁陈祥麟和美国通用汽车董事长史密斯乘坐和驾驶着，缓缓驶下总装线，它标志着上海市1998年一号工程——上海通用汽车项目建设已经全面胜利完成，标志着“两个后墙不倒”的第一个目标已经圆满实现，并为第二个目标-——1999年4月正式投产奠定了坚实的基础。美国通用董事长史密斯特说了一句非常经典的话：“我们把美国通用的管理和技术带到了上海通用，我们还要把上海通用的建设速度带回美国！”

从1997年1月打下第一根桩，到1998年12月17日第一辆别克新世纪轿车下线，前后仅用了23个月的时间。过了4个月，动力总成厂和整车厂全部建成，别克轿车开始批量生产，整个过程只有27个月，这样高质量的建设速度前无先例，上海通用创造了令人震惊的“上海速度”！不仅如此，上海通用生产的别克轿车质量也超过了北美同类型产品。这个“上海速度”，让合资外方美国通用为之惊叹，因此这个项目第一年就得到了美国通用的杰克·史密斯总裁奖。面对全世界都是少有的建设速度，当时徐匡迪市长还开玩笑对史密斯说，我们应当一起去申请吉尼斯纪录。这充分说明改革开放的社会主义中国能创造世界纪录。（作者时任上汽集团副总裁兼上海通用总经理，现任上汽集团董事长、党委书记）