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编者按 思源奋进。在改革开放的30年里，上汽通过引进、消化、吸收和合资合作道路，迅速缩短了与世界汽车工业的差距，一跃发展成为中国三大汽车集团之一，并跻身世界500强企业行列，其中，上海通用汽车项目的合资成功作出了重大贡献。
那么，上海通用汽车项目是在什么背景下诞生的？又是怎样组建和运作的？上汽前任总裁陆吉安，上汽现任董事长胡茂元都是上海通用汽车项目的亲历者，他们撰文回忆了当时上海通用汽车项目的组建始末，以及合作理念。历史资料，弥足珍贵，值得一读。
1993年底，桑塔纳轿车的国产化率突破了80%的大关，这个指标是我们实现国产化的战略目标。由国家有关部门派出的专家组经实地考察、鉴定后，在上海对此正式确认并通过验收，宣告了桑塔纳轿车国产化的战略目标已经达到。尽管当时我们还有不少工作要继续巩固、不断完善，但经过8年努力，轿车国产化工作在完成了阶段性战略目标后，需要对原来的战略重点定位进行调整，需要我们在新的形势下，抓住新的机遇、迎接新的挑战。
回忆国产化工作8年的历程，心潮澎湃。这个胜利得来不易。这是上至国家、市政府，下至全国各相关企业、科研单位、高校等通力合作的成功典范。
攻占桑车国产化的战略高地，确确实实给上海汽车工业带来了根本性的转变：
扩大了上海大众的生产规模，先后兼并了上海汽车厂和上海汽车发动机厂，使上海大众的生产能力从年产3万辆提升到20万辆的水平；
桑车改进型2000型在上海大众诞生，这是中方第一次参与改进方案设计，改变了桑塔纳轿车“十年一贯制”的单一品种局面；
使上海汽车工业积累了雄厚的资金，增强了经济实力，为以后的健康发展打下了扎实的经济基础；
基本上建立了符合20世纪80年代中期国际质量水平的零部件体系，这在中国汽车制造行业也是一项重大成果，为以后的发展打下了扎实的配套基础；
经过8年的艰苦实践，锻炼、培养出一大批熟悉对外合作，懂得现代化管理的企业领导干部、各类管理干部、工程技术人员以及一支能打硬仗的工人队伍，还发掘了一批具有潜力的后备干部。
从中我也深深体会到，善于抓住事物发展的主要矛盾，就能带动一切，这就是我们常说的“抓住牛鼻子”。
推行“危机管理”
这些成绩鼓舞了全体上汽职工的士气，从上到下欢欣鼓舞、扬眉吐气。但成绩只能证明过去，下一步又该如何走呢？前8年是以实现桑塔纳轿车国产化为中心来带动全局的发展，而在取得了阶段性的重大胜利后，下一步又应以什么为中心呢？
我深思着这个问题，开始规划下一步战略。
一个偶然的机会，我阅读了许多国外成功企业的案例，并深入一线了解情况，思路日渐清晰起来：作为一个企业家，要自始至终保持清醒冷静的头脑，尤其是在企业处于蓬勃发展、欣欣向荣的阶段，决不能被成绩冲昏了头脑，必须保持精益求精、永不满足的精神状态，善于在成绩中找差距，敢于在否定自己的过去中发现潜在的危机与风险，未雨绸缪。下一步的战略中心就在这样的指导思想下逐步形成，“危机管理”也就应运而生。
这一阶段，我开了不少座谈会，听取各级干部、专家的意见，特别是要求各企业广泛开展“对标”活动，寻找我们与国内同行以及与国际汽车制造行业的差距。下面四个方面的主要差距与问题，给我留下了深刻的印象并促使我慎重思考之。
一、德国大众公司在中国已建立了第二个合资企业，两家合资企业产品分工也略见端倪，上海大众仅生产B级车型的桑塔纳，而技术含量较高的奥迪轿车全部定在一汽大众，使今后我们的产品延伸只能往下走。考虑到当时的中国还没有充分开放，经济还处于发展的起步阶段，轿车进入家庭还是老百姓梦寐以求之物，这一变化就不得不引起我们的关注和思考：为什么他们要在中国找两个合作伙伴？
二、我们对产品（整车及零部件）技术开发能力几乎等于零，由于种种原因，我们既没有这方面完整的理论知识，更缺乏实践经验。若不解决这个问题，我们根本称不上是一个名副其实的、合格的汽车公司，也愧对中国三大汽车公司之一的称号，更无法在国际上有立足之地。
三、桑车国产化战略目标是达到了，但从深层次看，技术含量高的关键零部件仍未突破德国大众认可标准的壁垒，如发动机的缸体铸件、车身门的密封条等。有些较复杂的零部件在中国还处于空白状态，如轿车制动系统的关键部件、面大量广的电子产品等。有些零部件，虽然已经实现了国产化，但质量不稳定，用户常有抱怨，如发动机及起动电机等。
这些问题，是影响今后发展的一个潜在的困难。
四、国产化零部件成本过高，除了由于生产批量少的客观因素外，其主要因素是相当一部分工装模具、毛坯件要从国外进口，价格昂贵，再加上投产初期产品的合格率较低，企业总体的管理水平、劳动生产率、工艺水平均落后于国外。这些问题不解决，已实现国产化的零部件优势也难以持久。
为此，我对“危机管理”的核心内容确定了以下四个方面：
一、根据当时的市场需求情况。要全力使上海大众迅速扩大生产能力，保持较高的市场占有率，为上海汽车工业积累今后发展的资金，同时也为配套行业上经济批量、降低成本打下基础。
二、既要循序渐进，又要花大力气，有效地培养我们自己的整车及零部件开发队伍。
三、要寻找第二个整车合作伙伴，在产品上要形成从小到大的系列化，更重要的是能承担整车（尤其是车身）的产品开发提供支援和帮助。
四、进一步强化全行业5万多职工的培训，提出了每周40小时工作、4小时培训（即40+4）的工作制度，以提高职工的基本素质，适应“危机管理”的需要。
从1994—1995年期间，我提出了“危机管理”的战略思路，以“一上一下”为具体目标，以“上产品开发，下产品成本”为具体抓手。为什么当时仅仅提两个“一”呢？目的是突出重点，有利于集中力量打歼灭战。当时，我完全可以提二上二下，或者三上三下，甚至更多的上与下，但重点不突出，大小矛盾一把抓，不分主次。看起来很全面，实际上变成了空洞的口号。还不如每阶段突出一二个重点，扎扎实实解决之。这样数年下来，必有收获。这也是我的危机管理工作方法的核心精神。
选择合作对象
1994年春节刚过，我就登上了国际航班，先后访问了韩国大宇、日本马自达、美国通用和福特公司。一是考察国际汽车行业的新动态与发展趋势，二是探讨整车合作的可能性。由于具体项目尚未得到批准，所以我们这次出访不能非常公开、明确地提出整车合作的意向，只能抛砖引玉，先了解被访问公司的意向。虽然这是一次综合考察、探索性的访问，但实践证明，这次访问为我们以后比较顺利地寻找和确定第二个整车合作伙伴起到了重要作用。
韩国大宇公司的产品很全面，研发中心正在形成。他们对工作的敬业精神很值得我们学习。大宇向我们推荐的是该公司的国民车，排量在1升以下，价格便宜，但并不完全符合我们当时的要求。日本马自达公司的产品基本符合我们的要求，他们在广岛的现代化工厂令人佩服。但是，该公司当时正面临严重的经济困难，双方很难深谈。这两家公司均未就产品开发提出切实可行的合作意向，而这一条，正是我们寻找合作伙伴的重要条件。
反之，美国的两家公司是当时位居国际上第一、第二的跨国汽车集团，综合优势大，产品齐全，进口CKD价格便宜。同时，对与我们合资建立产品开发中心也提出了极其具体、又有实质内容的设想。两家公司提出的合资生产的车型也符合我们的要求，均属于当时市场上中高级轿车的范畴，以及当时流行欧美的MPV轿车。访问回来后，经过客观、全面的分析比较，我们很快就决定，与这两家公司进行深入谈判。
双方各层次经过近4个月的相互访问考察，以及开展了全面深入的洽谈论证，同年6月，提出了产品预可行性报告，为以后的正式立项做了准备（由于当时这个项目尚未向国家正式报告，所以还不能立即进入正式的可行性研究报告阶段）。在这份报告中，两家公司就各自的产品、规模、投资、双方股比、技术开发、技术论证、CKD价格、国产化、出口外汇平衡等方面明确了意向。这些意向基本符合当时我们对外提出的项目建设的九点指导原则。这九点指导原则的主要内容是：
新建一个中外合资企业，双方股权各占50%；生产纲领第一期年产10万～15万辆中高级轿车（包括发动机，后期包括MPV轿车）；工厂建在浦东，建厂时间在1996年；1998年建成投产，起步国产化率为50%；实行外汇总体平衡；同时建立一个合资的技术开发中心，首期目标是车身开发等。
从1994年下半年到1995年三月份前，双方的主要精力放在各方就预可行性分析报告的具体内容进行反复论证，开展实地考察、调研、商务谈判，进展较顺利。但就中方而言，要花更多的精力和大量时间向国家有关部委汇报情况、沟通思想，以争取支持。因为国家有些部门对这个项目确实存在不同意见，加上当时国际形势的影响，使这个项目的前景反复变化。但我们坚持做工作，执着地申辩项目的主要优势：
1.我们已经建立起零部件体系，可以对新项目实行等效替代。国产化工作可由新的合资企业负责，起步国产化率较高。这对国家坚持改革开放的政策、对上海浦东的开发、对已承担桑车国产化项目的零部件企业是有利的。
2.上海有充足的资金，不需要中央任何资金的支持。当时我们预计，横向的配套资金需要100亿元人民币（包括流动资金），纵向的整车与发动机项目约需10亿美元，技术开发中心首期投资3500万美元。以上注册资金共需8亿美元，总投资约需13亿美元（包括流动资金），折合人民币为108亿元。
从注册资金看，利用外资占31%、上汽筹资占51%、银行贷款为18%6（其中一部分为外国银行贷款）。
3.各方均同意组建中外合资的技术开发中心，为新建立的合资企业以及上汽集团、美国通用汽车公司提供产品开发服务。这在中国汽车行业是第一个尝试的合资开发项目。首期目标为车身开发，合同成立后4—5年具备轿车车身开发能力，并将四项核心科技能力纳入合资企业技术引进的工作范畴。这四项能力是：
——变速箱与发动机标定与布置；底盘调整；车身工程；内饰工程。
同时明确，若合资企业自筹资金进行产品技术的研究开发，其成果归合资企业所有；若合资一方投资产品技术的研究开发，其成果归合资的投资方所有。上海也将成为美国通用汽车公司亚太地区的产品技术研发中心。
合作项目签约
上述三点优势，使这个项目在当时的全国汽车工业中突现了极其有利的影响。就这样，从上海市政府到我们企业，反复做国家有关部门的工作，终于在1995年4月份，经国务院正式开会审定，获原则同意，为这个项目开了绿灯。我们立即马不停蹄地着手正式的可行性分析报告，并从美国通用和福特两家公司中，经过反复论证、对比以及科学的分析，最后择优选择了通用汽车公司作为我们新的整车合作伙伴。1997年3月25日，双方在北京人民大会堂正式签约，李鹏总理及美国副总统戈尔亲自参加了签字仪式。
在这个项目的竞争中，美国的两大汽车公司均具有卓越的优势，对合作也很有诚信，并为此花了不少人力和物力，但我们只能选择其中的一家，不得不“忍痛割爱”，放弃了福特公司。而通用汽车公司之所以能在最后阶段胜出，最主要的是该公司所提供的车型符合中国市场的需求。同时，在以下4个方面处于微弱的领先地位：
1.对零部件国产化方面的支持；2.技术开发有具体的行动方案；3.CKD材料进口价格；4.技术转让条件。
在建设投资规模、出口创汇平衡、动力系统3个方面，双方确实势均力敌，难分高低。
最后要提及的是合作伙伴决策层次的印象。通用汽车公司表现出更强烈的合作愿望以及更大的灵活性。通用公司董事长、总裁及负责国际合作业务的执行副总裁，均亲自参与及过问整个谈判工作。韩国大宇公司的一位巨头，在回访上海时曾对我说，通用公司现任决策领导层比过去开明，也更开放，是你们可以选择的合作伙伴。
上海通用项目谈判过程，得到了市政府的充分支持与理解，尤其是得到了蒋以任副市长的全过程关怀，多次与我们一起去考察访问，一起到北京向国家有关委办汇报。没有他的支持，这个项目的难度可能就更大了。
在这个项目的筹建过程中，上汽公司全力以赴，从各骨干企业抽调了一批年轻优秀的干部参与实际领导工作，如陈虹等，还抽调了部分有经验的优秀技术干部参与筹建，担任了上海通用的主要业务骨干，为该项目的顺利建设提供了重要的人员保证。
作者时任上海汽车工业（集团）总公司总裁
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