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默认2008年3月，在世界金融海啸来临前夕，上汽集团在全行业掀起了一场管理创新的风暴——这就是在全行业深入推进“人人成为‘经营者’管理模式”。这是上汽集团迄今为止最为浩大的一项管理创新工程：准备用3年时间，整体构建并形成上汽“人人成为‘经营者’”管理方式和“经营者”管理文化。
为了将这场管理创新革命进行到底，并取得真正的实效，上汽党委明确向各级党政领导提出“思想要坚定，行动要坚决，领导要坚强，基础要坚实”的总体要求，并制定了具体实施步骤，以确保推进工作有计划、有步骤、循序渐进地开展。这充分体现了上汽面对经济寒冬，苦练管理创新内功，提升核心竞争力的决心和魄力。
思路决定出路
一个没有战略目标和企业愿景的企业，难以创建基业长青的企业殿堂；一个缺乏创新思维和创新精神的企业，更无法使企业从优秀迈向卓越。培养创新与卓越的品质，需要企业家的思路和意志。
当中国汽车市场从桑塔纳轿车“一统天下”的格局发展到群雄角逐的“春秋时代”，中国汽车零部件业也进入了相应的“非暴利时代”，结束了“一招鲜，吃遍天”的汽车零部件独家配套的历史。近十年来，在中国车市轿车新品如走马灯似地“你方唱罢我登场”的激烈竞争中，整车产品价格整体跳水，使中国汽车零部件企业背负着“成本叠加”的沉重包袱，每年以5%以上的环比降价幅度为整车厂让利，从而为中国家轿时代作出了默默奉献。
成本就是第一竞争力。我们搞过精益生产管理，但是对于每个产品的实际成本，我们的管理者并不完全知晓。我们搞过全面成本核算，但是企业员工并不了解每个产品的成本要素和核算方法。企业能不能掌握每个产品成本的效益点、出血点、止损点，使产品成本始终处于可控范围，这就要求企业的成本管理不仅要精益化，还要精细化。我们要把降本增效的压力层层传递给每个员工，这就要求我们的管理还需民主化、大众化，真正使员工成为企业的主人。
成本压力，是对上汽零部件企业的最严峻挑战。上汽零部件企业作为国内汽车业的佼佼者，其技术开发能力、产品制造能力、科学管理能力在国内同业中属领先水平。但是随着国内市场竞争加剧，上汽零部件企业的优势在不断弱化，其一是成本劣势日益凸显，其二是市场占有率不断下降，“十一五”初期，上汽零部件企业的销售总量约占国内市场的10%，而现在已降至5%。如何提高成本竞争力，已成为企业迫在眉睫的当务之急。
如今的市场竞争，已凸显在价格竞争的怪圈中。零部件企业为新车型配套的产品几乎没有盈利，为老车型配套所获得的只是边际利润，还有更多低附加值的零部件配套产品，在微利与亏损的边缘徘徊。面对主机厂每年咄咄逼人的降价要求，零部件企业虽颇有抱怨，但深感无奈。主机厂以价格为主货比三家的竞争策略，更使零部件企业苦不堪言。为了获得配套一席之地，同业竞争只能忍痛压价，残酷挤压竞争对手。在整车配套市场，以桑塔纳零部件为例，几乎所有配套产品累计降价幅度均高达70%以上，这使配套企业面临无利可图的窘境，同时也为假冒伪劣产品泛滥成灾提供了温床。
零部件企业出路何在？2008年下半年，国际金融危机爆发，汽车行业面临经济寒冬的巨大挑战：市场需求在萎缩，利润在下滑，净资产收益率在下降。面对严峻的经济形势，上汽党委要求全行业以“过冬天、不畏寒；渡时艰、迎春来”的乐观进取精神，以“抱团取暖练
力”的工作热情，“千方百计保增长、苦练内功保底线”。2008年3月11日，上汽召开了“人人成为‘经营者’”管理模式推进大会，提出“争取用3年时间，到2010年，上汽要整体构建并形成‘经营者’管理方式和文化的目标”，吹响了管理创新的进军号。“经营者”管理，成为企业苦练内功降本增效的“撒手锏”。
细节决定成败
“经营者”管理模式的概念，在全行业可谓耳熟能详。这是上汽精心培育已被实践证明行之有效并获得多项国内管理大奖的管理成果，是一种颠覆了传统的管理思想和管理模式的先进文化。然而，若要真正学懂弄通“经营者”管理模式的内涵，全面掌握“经营者”管理模式的操作技能，却不是一件易事。
数年前，在推崇管理创新的热潮中，曾有不少外地企业慕名前来上汽学习“经营者”管理的经验，然而，成功者却寥若晨星。其中不乏走秀者，蜻蜓点水，浮光掠影。也有误读者，把“经营者”管理作为经济责任制，结果无法操作。也有真学者，把各种“经营者”资料拷贝不走样带回企业，却受各种客观条件制约而难以实施，因为他们不了解，文化不能复制。
多年来，曾实践过精益生产管理、“一体化”管理、“零缺陷”管理的上汽零部件企业也在坚持探索“经营者”管理创新的新路子。但由于缺乏统一的管理指导、基础内容、规范程序及评价标准，没有能与企业管理系统接口的管理软件和操作平台，因此，“经营者”管理只能在“纸上谈兵”，按车间或工段划小核算单位，按“经责制”进行考核，ERP或SAP 无法与经营数据对接，缺乏结算操作平台，结果无法达到“经营者”管理模式所要求的理想境界。
“经营者”管理模式也要与时俱进。在“经营者”管理推进工作的前期，解决各企业谁来做、怎么做、做什么才符合工作要求等问题，如何正确把握推进方向，找准推进工作的切入点，使推进工作具有可操作性和可持续性，这关系到推进工作的顺利与否。上汽“经营者”推进办在总结了以往推进工作的经验和教训后，认为推进工作应该从基础性、标准性、规范性工作着手，有计划、有步骤、循序渐进推进，并从建立长效机制着眼，同步建设“经营者”管理计算机结算平台。
细节决定成败。科学推进“经营者”管理工作，抓基础工作，严格按照“五到位”要求，抓好划小经营体、资源量化、内部价格体系制定等工作，这为以后实施计算机结算方式、确保收入与绩效挂钩打好基础。其次，抓工作标准，规范推进工作步骤。为使推进工作走对路子，少走弯路，不走回头路，“经营者”推进办制定了“经营者”的评审办法及评审标准，明确了企业要达到示范性、规范性、基础性3个等级的具体标准，规范了对各企业推进工作的具体要求。
为解决“经营者”管理工作“谁来做、怎么做、做什么”的问题，上汽“经营者”推进办分别组织了3次集中培训，上汽集团共有36家企业近360人参加了培训，其中各企业党政主要领导参加了培训。为使企业员工了解和掌握“经营者”管理的相关知识，推进办与上汽工会、宣传部、团委等组织了“经营者”管理知识竞赛，有44家企业参加了比赛。通过培训和知识竞赛，使“经营者”管理基础知识和操作方法得到了普及和强化。
推进“经营者”管理的最关键问题，就是必须建立“经营者”管理计算机操作结算平台。为此，上汽投入巨资，委托上汽信息公司开发了“经营者”计算机管理系统软件。2008年10月份，首期申雅、中弹、皮尔博格、上柴4家试点企业参加了软件操作运行培训。之后，汇众、乾通、幸福摩托、赛科利模具、南维柯、东华汽车、上实交通、纳铁福等企业也参加了培训。12月份，上汽召开中期推进会议，请首批试点企业申雅介绍软件试运行的情况和接口工作，会上提出了实现“经营者”计算机管理系统与企业原有的ERP或SAP系统接口“无缝链接”的要求。
青出于蓝而胜于蓝。在推进“经营者”管理工作之际，人们在高度评价上汽各级领导所持的“四坚”态度之外，一致认为，上汽“经营者”推进办所总结并强调实施的“五到位”“经营链”“三个转变”“三点”论、“三个级别评审方法”等基本经验和做法，具有可操作性和可持续性，是对上汽“经营者”管理模式的创新。“经营者”管理计算机系统软件开发成功并实现“无缝链接”，是上汽信息技术与管理创新相结合的重要成果。
态度决定一切
“态度决定一切”。这是原国家足球队洋教头米卢的一句名言。
上汽集团领导多次强调，深入推进“经营者”管理工作，是企业练好内功，创新“经营者”管理机制，最大限度地调动员工积极性、主动性和创造性，依靠员工共同渡难关的重要举措。我们要从新的战略高度，充分认识上汽深入推进“经营者”管理模式的重要性，正确理解“抱团取暖练内功”真实意义。在“经营者”管理推进工作一周年之际，我们在审视和解读上汽各个企业推进“经营者”管理中的表现时，突然感悟到，态度是检验企业真学真做与否的试金石。
一年来，在上汽党委领导下，“经营者”管理推进工作遵循“自我需求、面上指导；以点带面、重点突破”原则和“五到位”工作要求，夯实基础，稳步推进。目前已有19家企业完成经营体整体构架，其中14家企业安装了“经营者”计算机管理系统软件，部分企业已与ERP 管理系统实现了“无缝链接”。
上汽首批试点企业，如申雅、中国弹簧、皮尔博格、上柴、上汽变速器（烟台）等企业领导高度重视，组织有力，方法正确，行动快速，初见成效。汇众、赛科利模具、幸福摩托、乾通、东华、南维柯（变速箱）、上实、纳铁福等企业不甘落后，急起直追，体现出“想做和真做”的精神状态。还有不少企业正摩拳擦掌，跃跃欲试。
申雅密封件有限公司为了与上汽“经营者”计算机管理系统软件实现无缝链接，在上汽信息公司帮助下，对现有SAP系统进行二次开发，将SAP核算模式数据转化为经营体核算所需基础数据，提供“经营者”计算机管理系统可调用的数据平台。同时，在“经营者”计算机管理系统标准模式基础上，对申雅公司经营体个性化接口进行开发，从而使两个系统的接口实现无缝链接。目前，该系统已在公司生产型经营链上的17个经营体内运行，总体情况正常。
南京依维柯变速箱分公司作为南维柯公司试点单位，自2008年8月以来，在上汽“经营者”管理推进办指导下，严格按照“五到位”要求，克服了经营体多、“经营链”长、产品价格链长的难点，通力合作，群策群力，顺利完成了划小经营体到位、资源量化到位、内部价格体系到位等工作，划分到32个经营体，以主营业务产品制造工艺流程为主线，形成了从毛坯投入到成品产出的完整经营链。短短两个月，“经营者”计算机管理系统就实现了与ERP系统之间数据的无缝链接。
上柴公司坚持“学习弄懂模式，掌握操作方法”的推进工作思路，坚定不移推进“经营者”管理模式，从建立“经营者”管理机制着眼，从实施成本管控着手，率先在铸造分公司进行“经营者”管理试点，成为上汽首批“经营者”管理计算机系统应用单位之一。通过资源量化，价格核定，该公司经营体对自己的家底更加清楚。目前，该公司已在生产条线部门建立了92个经营体，推进工作正在以点带面、有条不紊地进行之中。
上海纳铁福把开展“经营者”管理模式作为企业从精益走向卓越，实现新一轮发展的“助推器”。2008年，该公司在全体职工中逐步导入“经营者”管理概念，基本形成“经营者”管理运行机制，建立了比较完整的内部经营链和内部交易价格体系及内部经营交易系统，制订了“经营者”模式运行标准规范和制度。周浦工厂、康桥工厂五种岗位148个经营体，已列入企业重点推进计划之列。按照“五到位”的原则，以康桥工厂等速传动轴、周浦工厂虎克传动轴两大业务为主线，所有区域将按生产、生产支持、物资流通、技术和管理五种岗位进行划分；按“五到位”的原则，并结合公司已成立的120多个成本中心，拟设立的经营体将从126个扩展到148个。同时，在企业原有的ERP系统接口实现“无缝链接”中，探索合资企业的先进管理和“经营者”管理系统的有效链接。
但是，发展还是不平衡的。从目前面上推进情况看，工作扎实的企业占30%，工作还需加强的企业占40%、工作刚起步或者还未开展的企业占30%。调研发现，主要存在如下一些问题：一是有些企业思想不够重视，实施力度不大；有些企业虽已起步，但没有真正开展工作；还有一些效益不错的企业，存在着“看一看，等一等”思想。二是有些企业存在怕“烦”、怕“乱”的思想，担心“经营者”管理会“乱”了现有生产管理秩序。三是部分合资企业存在“怕合资外方有阻力”的顾虑等。改变上述局面，关键还是态度决定一切。
信心决定前景
2009年，是上汽“经营者”管理工作的推广年。
阳春三月，我们看到，上汽“经营者”管理领导小组组长吴诗仲带领上汽“经营者”推进办的全体同志马不停蹄地在上汽各合资企业进行调研。3月23日，由14家合资企业党政主要领导参加的“经营者”管理培训会议召开，预示着合资企业的“经营者”管理推进工作将掀起新一轮热潮。
按照上汽“经营者”管理推进工作的部署，其工作思路是：抓全面、促深化；抓推广、促覆盖；抓规范、促成效；为整体构建并形成上汽“经营者”管理方式和企业文化，做好思想宣传和组织准备。
抓全面、促深化就是要在已经实施“经营者”计算机管理系统的企业不断深化推进工作，推进工作的对象将从生产制造系统、物资流通岗位向企业的管理、技术及生产支持等岗位延伸，以达到企业全方位、全员性的运行目标。抓推广、促覆盖，就是要在总结推进经验基础上，争取在上汽零部件企业全面推广，实现“全覆盖”。抓规范、促成效，就是要客观准确地评价上汽各企业开展“经营者”管理工作的情况，既要抓规范，更要树示范，并将按照上汽“经营者”管理工作评审办法和评价标准，对3个等级的达标企业授予等级证书或铜牌……
信心和决心是推进“经营者”管理工作的不竭动力。可以相信，拥有管理优势、技术优势、市场优势等资源的合资企业，一旦拿起了“经营者”管理的法宝，必将创造更好的社会和经济效益。
“经营者”管理推进工作前景光明，但仍需克难攻坚，持续努力……
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