上汽财务公司的“价值文化”

策划：上汽党委宣传部

执笔：尚财轩

编者按：企业特色文化既集中体现了上汽愿景和价值观的主导地位和指导作用，又生动地展示了基层企业根植于集团并富有个性的特色文化。2003年以来，上汽遵循集团指导、示范、咨询与企业自愿、自主、自建相结合的原则，成熟一个推出一个，到现在已成功推出19家企业特色文化。

企业名片

上海汽车集团财务有限责任公司是1994年5月经中国人民银行批准成立的非银行金融机构，是上汽集团下属的国有独资企业，注册资本金30亿元人民币，主要经营结算、存款、贷款、外汇、顾问咨询、证券投资等金融业务。

上汽财务公司成立15年来，积极探索具有中国特色、上汽特点的产业资本与金融资本相结合的道路，公司持续发展壮大，业绩显著。2007年实现利润11.67亿元，2008年克服资本市场和汽车市场双双严重下滑的困难，继续保持良好的发展势头，实现利润8.69亿元，在同业遥遥领先。公司连续5年被评为全国银行间市场优秀交易成员；连续5届获得“上海市文明单位”称号；先后获得上汽集团2007年度业绩优异奖、“上海市职工最满意的企业”、上海银监局2008年风险评价评分上海地区第1名等荣誉称号。

理念诠释

上汽财务公司秉承上汽文化理念和传统，从公司稳健经营和科学发展的客观实际出发突出“价值”这一文化特色，逐步形成和确立了一套与企业全面协调可持续发展相适应的企业文化理念。

1.企业愿景

打造中国特色的企业金融服务品牌，成为业内首选的优质金融服务专家，实现股东、客户、员工共赢。

2.经营战略

优质服务与合理利润并重，投资业务与金融业务并重。

3.企业精神

创新引领未来，和谐共创价值。

4.核心价值观

在为集团企业提供优质服务中体现自身价值，在为客户创造最大价值的同时求得自身最大发展空间。

5.观念群

（1）管理观

实现以全员目标管理、全员质量管理、全员效率管理三者为一体的精益管理体系

（2）创新观

人人以创新为荣。

（3）服务观

客户是上帝；

人人是客户，人人是上帝；

人人为客户服务，事事为客户着想。

（4）风险观

在控制风险前提下拓展业务，在拓展业务中完善风险控制体系。

（5）人才观

打造一支“敬业、专业、创新、合作”的高素质员工队伍；

让员工与公司同成长。

文化背景

上汽财务公司的“价值文化”，是在公司15年的发展历程中逐步形成的。“价值文化”特色的凝练，体现了公司业务的要求、市场的呼唤、管理的提升和员工的期望。

第一，公司市场拓展的动力。上汽财务公司作为为上汽集团所属企业服务的财务公司，又与我国其他企业集团财务公司不同，由于上汽是以中外合资企业为主的集团，且这些合资企业大都是股权对半，集团不可能以行政命令方式统一调拨资金；此外，合资的外方还有自己长期合作的金融伙伴，随着外方母公司合作金融机构在我国业务的开展，外方股东要求与其母国金融机构合作的声音日益提高。与此同时，近年来国内大银行纷纷上市，金融创新和市场营销能力显著增强，也在逐步蚕食财务公司的市场份额。在没有行政命令扶持和外部威胁不断加剧的双重夹击下，财务公司只有准确把握集团内外不断发展的金融需求，不断创新自己的金融产品特色，不断提升金融服务质量，建设有自身特色的“价值文化”，为集团内外客户创造最大的价值，才可能打造出财务公司的品牌，真正发挥财务公司的效能，不负集团对财务公司的厚望。

第二，公司内部管理的动力。上汽财务公司是全国唯一一家完全按照现代金融模式经营买方信贷的财务公司，业务模式更先进，风险控制能力更强，同时也决定了将比其他财务公司面对更多更大的压力和挑战。随着我国市场经济体制的不断完善，随着金融市场竞争的日趋激烈，国有企业的传统优势正在日益弱化，公司必须尽快加快市场化步伐，在管理、服务、创新、人才建设等方方面面与市场发展接轨、与业务拓展同步，尤其是在完善内部管理制度和风险控制机制上下功夫，形成具有中国特色、上汽特点的金融管理模式。而独具特色的金融管理模式的形成，离不开具有企业特色的文化的支持。

第三，公司员工发展的动力。上汽财务公司的持续健康发展，离不开一支敬业、专业、创新、合作的高素质员工团队。员工是企业的主体，人才是企业的第一资源，建设一支专业的金融人才团队是财务公司实现可持续发展的又一必备条件。公司秉承集团“造车育人”的人才理念，坚持以人为本，加强员工队伍建设，建立完善的选人、用人、留人机制，创设积极进取的工作环境，不断强化公司的凝聚力和向心力，用具有鲜明特色的企业文化培育员工，促进优秀人才脱颖而出，推进全体员工全面发展。

特色活动

案例1：

“三个全员”管理

公司的“三个全员”管理是集团精益管理的深化和细化，旨在构建具有财务公司特色的精益管理体系，提升公司经营管理水平。

一是全员目标管理。首先，在中层干部竞聘中引入目标管理，对中层干部提出具体的定性和定量的工作目标。而后，将目标管理延伸到全体员工，每位员工建立一份年度工作目标，并在年初提出工作的主要内容、时间节点、考核标准，同时将工作目标的实现状况与个人的收入紧密挂钩。全员目标管理强调目标设定的合理性、科学性和可操作性，工作任务定量化，考核指标数量化。2009年，公司结合人才素质提升培养计划，细化了各层次人员的能力素质标准，同时在目标管理上引进了KPI方法，对各部门各项工作考核提出合格、优秀两种标准，使每位干部和员工充分了解公司对其素质能力的要求，对每个部门各项工作的要求，明确自身素质、能力的差距及发展方向，充分调动了全体员工的工作积极性。

二是全员质量管理。首先，修订完善各部门工作（业务）流程，实现质量工作标准化，为全员质量管理打好基础。其次，针对各部门业务工作的不同特点，以及工作差错性质程度，制定差错处罚办法和与之配套的检查办法，形成具有公司特色的差错惩处制度。最后，强化差错的监督检查，每季度组织一次由审计部门实施的差错率专项检查，并实行“第三方评估倒查制”和“相关岗位差错连带责任”，按照差错的性质和程度予以处罚。全员质量管理强化了全体员工的责任意识，工作质量显著提高，差错率迅速下降，大多数部门已经实现了“零”差错。

三是全员效率管理。建立内部督办制度，公司管理层交办的工作，各部门必须尽快落实，及时反馈，坚决杜绝推脱和拖延等现象。建立部门协调制度，加深各部门之间的了解，加强部门与部门之间的配合，强化部门之间的合力，坚决杜绝互相推诿和扯皮等现象。建立限时服务制度，客户的需要必须在限定的时间内予以答复，客户交办的业务必须在限定的时间内完成，提高对客户的响应速度和回应能力，坚决杜绝慢响应和无回音等现象。

“三个‘全员’管理”有力地促进了责任意识、质量意识和效率意识深入人心，推动了公司管理体系的升级和升华，在全体员工中形成了重目标、重质量、重效率的企业文化。

案例2：

“持续创新”活动

“持续创新”是公司赢得竞争优势的最重要手段。公司以创新为企业发展的动力源泉，“持续创新”活动以制度机制建设为支撑、以激励员工创新动力为导向，其基本要素是：

其一，以创新为导向的工作目标“三分”制度。公司将员工全年的工作分为三部分——日常工作、挑战性工作、创新性工作，而挑战性和创新性工作则来源于公司发展面临的挑战，这样将公司的发展压力层层分解到各部门及个人，员工化压力为动力，企业始终充满活力。

其二，以创新为导向的薪酬分配制度。公司改革月度工资和年终奖励的分配比例，月度工资与日常工作的完成状况挂钩，年终奖金与挑战性工作和创新性工作完成状况挂钩，改变年终奖吃“大锅饭”现象。员工创新激励制度激发了全体员工的创新激情，自觉投入创新工作的员工越来越多，公司逐步形成人人以创新为荣的氛围。

其三，以创新为导向的工作例会制度。公司建立创新工作例会制度，年初新产品工作组将本年度创新设想报例会立项，例会定期召开会议按月跟踪、按季评审，年终评选出年度新产品奖项。例会其一，以创新为导向的工作目标“三分”制度。公司将员工全年的工作分为三部分——日常工作、挑战性工作、创新性工作，而挑战性和创新性工作则来源于公司发展面临的挑战，这样将公司的发展压力层层分解到各部门及个人，员工化压力为动力，企业始终充满活力。

其二，以创新为导向的薪酬分配制度。公司改革月度工资和年终奖励的分配比例，月度工资与日常工作的完成状况挂钩、年终奖金与挑战性工作和创新性工作完成状况挂钩，改变年终奖吃“大锅饭”一斛：现象。员工创新激励制度激发了全体员工的创新激情，自觉投入创新工作的员工越来越多，公司逐步形成人人以创新为荣的氛围。

其三，以创新为导向的工作例会制度。公司建立创新工作例会制度，年初新产品工作组将本年度创新设想报例会立项，例会定期召开会议按月跟踪、按季评审，年终评选出年度新产品奖项。例会制度的实行有效推动了公司创新工作的开展，公司每年都开发出一批又一批创新产品。

其四，以创新为导向的干部选拔竞聘制度。公司将创新能力作为干部选任、留任的重要依据，规定管理干部和专业技术干部必须在规定年限内在创新和挑战性工作中取得一定的业绩，使他们对创新工作有压力、有动力，同时，让在创新工作中做出突出贡献的员工有持续提升的可能性，真正做到优秀员工在公司中有位置、有舞台。

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