推动更多班组向经营体成功“转型”

南维柯变速箱分公司

从管理入手融入上汽 确保经营者管理“五到位”

在“经营者”管理推进过程中，南维柯变速箱分公司通过“经营者”管理实现文化融合，把分属不同业务流程的现代化企业管理体系，通过市场价值链、经营链集成起来，以达到全方位、全员性的开展经营者管理工作，不断向“人人成为‘经营者’”的目标迈进。想做真做创新执行到位

公司自2008年8月成为上汽“经营者”试点单位以来，用了半年时间，实现“五到位”，并从今年3月份开始实现经营体绩效与收入挂钩，取得阶段性成效。

经营体划分到位：以主营业务产品制造工艺流程为主线，按5种岗位、3种关系，经营细分，最大限度地划小经营单位，设定独立核算的经营体。共划分生产岗位经营体10个、物资流通岗位经营体3个、生产支持岗位经营体13个、技术岗位经营体1个、管理岗位经营体5个。

资源量化到位：先后进行了3次资源量化工作，在完成2007年和2008年的实际发生数资源量化工作后，从今年1月份起，又根据公司年度预算费用，着手进行经营体预算指标分解、交易价格和基础数据更新工作，使经营体目标与2009年企业目标迅速接轨。

公司将41种预算费用分解到32个经营体的基础上，对自制件618道工序工时进行分解，并测算完成165种产品的内部交易价格；更新5170种零件存货价格和2277种零件的废品损失价格；将22482平方米的工作场地和308台（套）设备分摊到所有经营体。

内部价格体系到位：以主营业务产品制造工艺流程为主线，以产品投入产出为基本框架，在分公司4个车间建立了以主营业务为主的经营体经营链，并形成从产品毛坯投入到成品产出一个完整的价值链。共建立2826.5变速器、2830.5变速器和外部市场产品，从毛坯投入到成品产出完整的24种61条经营链。

在内部交易价格制定中，通过进一步细化经营链，准确清晰表述经营关系。测算出10个生产经营体618道工序成本工时费用，测算出进出经营体165种零件的产品交易价格和6种服务交易价格。

系统链接 管理对接到位

在推进过程中，公司充分将南京依维柯现代化管理系统平台与“经营者”管理有机结合起来。

在计算机结算方式到位的实施过程中，按照经营者管理的需要，对ERP系统进行全面升级和扩充，建立了功能更全面的比邻（WMS和MES）系统，实现了ERP系统、比邻系统与“经营者”计算机系统之间网络数据无缝链接。目前，有6类数据在3大系统中进行数据交换：买卖结算单、领料单、佣金结算单、报废耗损单、服务结算单、存货结算单，且各类经营数据在系统中全部能够实现。

从今年1月份起，公司又进行了大量的数据验证工作，解决了很多疑难问题，不断设计和优化系统程序，确保系统数据的准确性，夯实了经营体绩效与收入挂钩的基础。

勇于实践

收入与绩效挂钩到位

从今年1月起，分公司对生产经营体的经营收益进行差异分析，从不同角度反复对比分析，并测算经营体盈亏平衡点。在生产经营体经营数据准确的基础上，制定生产经营体收入与绩效挂钩分配方案，并从3月份开始进行兑现。

即：经营成果=经营收入-经营支出；经营收益=经营成果10%±管理项金额。

为防止方案发生偏差，对不同岗位业务、风险程度、责任大小，公司综合部还确定不同的累进起始点，对人均超过部分实行收益分配累进制。

上海赛科利模具公司

突破结算分配难题 从班组管理向经营体管理转变

自去年3月以来，上海赛科利切实按照推进“经营者”工作的“五到位”要求，认真落实各项工作，今年3月实现了结算方式到位和收入与绩效挂钩到位，在推进工作中，公司党群部门重点从宣传引导、教育培训、制定经营方案，协调各方利益、落实分配考核等方面，积极开展推进工作，突破结算分配难题，努力实现从班组管理向经营体管理的转变。

转变思想是基础

推进“经营者”管理工作初期，班组中表现出：“公司发展是领导关心的事；成为经营者就是在市场不好的情况下变相减工资；‘经营者’管理又是一阵风，不要当真”等思想。

针对这些思想，公司首先对员工进行思想引导，坚定信心。通过充分宣传和动员，让员工掌握“经营者”管理模式的精髓；将推进工作作为重大项目上墙，体现了公司领导层真正推进活动的决心；制定详细的3年工作计划，确立推进工作的周例会制度，明确“经营者”管理模式的长效机制、树立员工成功的信心；发挥党员的自身影响力，带动身边群众，落实观念转变的效果。

同时，确定内部价格的制定方法，消除对外部市场下滑的担心。并根据企业实际情况制定经营方案，把固定成本都变成“变动成本”，解决产量波动影响收入波动的思想问题。

转变意识是关键

在推进过程中，公司深刻认识到，从班组管理转向“经营者”管理，找到其不同点至关重要。从经营意识看，“经营者”管理不仅要求管理好班组，还要经营好业务，从盈利入手，通过落实好分配，改善激励，促进管理；从客户意识看，“顾客”导向改善质量和效率，提高管理水平；从协作意识看，“经营者”管理的市场规则消除了工作界限，用经济关系扩大业务范围，避免了班组之间工作的推脱。

针对两者存在的差异，各个经营体在公司的引导下，用经营方案细节统一思想、转变意识。在生产经营方案中明确盈利的重点是可控成本，寻找成本“出血点”，转变经营意识；在服务型经营方案中强调服务的效果，充分认识客户满意是获得收益的关键，转变客户意识；使每个经营方案都有明确的“营业外收入”项目，共同协作，转变协作意识。

落实分配是根本

只有在经营中的努力得到兑现、分配中的难点得以解决，员工才能从怀疑转向坚定。为此，公司采取了盈余公积+补充公积的方式为收入“封顶－托底”，即人均收入按八级累进提取盈余公积；盈余公积仍为“经营体”所有，形成蓄水池，调节月度均衡；八级累进后，人均分配仍要设置分配上下限；分配上下限部分当月不分配（不扣除），作为补充公积，直接作为下月可分配（扣除）金额。

同时，进行管理项考核确保“经营体”与公司双赢，即考核项目来源于公司管理目标的分解；考核方法：奖扣的金额与经营收益挂钩，收益越高，奖扣的金额越大，以达到管理指标被全员重视。

管理工具是效率

公司利用计算机管理系统实现了管理从粗放到精细，“做完算”到“算完做”的转变。冲压－高速线经营体通过系统提供精确的“经营”数据，发现SAP系统中每天消耗的防锈油的价格时高时低，导致自身支出成本的变化，将问题及时反映后，管理精细化得以实现。又如设备管理维修经营体通过系统提供信息，通过对导向辊功能及材料分析，用废旧无纺布辊替换价格约在70万元的一对压力机清洗机导向辊，使成本大大降低。

下一步，上海赛科利还将推进“经营体”的全覆盖、培养“经营体”经营和管理能力、构建完善的内部市场，使更多的班组向“经营体”成功“转型”。

“经营体先锋号”名单

上海三电贝洱汽车空调有限公司PXE机体加工经营体

上海三电贝洱汽车空调有限公司马骏设计开发经营体

上海汽车变速器有限公司九厂GF6经营体

山东上汽变速器有限公司输入轴研磨经营体

上海皮尔博格有色零部件有限公司歧管铸造经营体

上海皮尔博格有色零部件有限公司歧管制芯经营体

申雅密封件有限公司炼胶经营体

申雅密封件有限公司仓储物流经营体

上海赛科利汽车模具技术应用有限公司冲压高速线经营体

上海赛科利汽车模具技术应用有限公司焊接L-CAR 门经营体

上海纳铁福传动轴有限公司周浦工厂工装制造经营体

上海纳铁福传动轴有限公司周浦工厂感应圈经营体

南京依维柯有限公司变速器分公司磨工经营体

南京依维柯有限公司变速器分公司盘齿经营体

东华汽车实业有限公司装备公司 MG 泵加工经营体

皮尔博格歧管分厂铸造经营体

依靠和发动职工 实现经营体的自我建设

2008年，上海皮尔博格有色零部件有限公司歧管分厂作为试点开始推进“经营者”管理工作，按照分厂的生产经营链，组建了13.个经营体。铸造经营体作为其中最大的经营体，依靠并发动职工在经营体自我建设上取得了一定成效。

统一思想认识

改变原来生产班组的思维模式

去年下半年，接到推行“经营者”管理工作的通知后，在工人中出现了各种议论声，许多人对“经营者”管理模式的认识模糊，认为“经营者”管理，只不过是一场短期的“型秀”而已，不可能持续下去。

对此，经营体主动出击，整理“经营者”管理的相关学习资料，制定学习内容，组织员工学习；通过黑板报、电子板报的形式，加以宣传，同时开设学习讨论班，利用工余时间开展学习实践。

现在员工的思维模式有了新转变。从过去的不计成本、只求产出，转变到现在提高产质量、控制成本；从设备故障与自无关，转变到主动配合维修人员进行修理；从生产安排都是由分厂领导直接下达，转变到从市场需求出发；从只抓生产任务，不计消耗，转变到从降本增效入手提高效益。

加强经营体机制建设

发挥经营体经营成效

在推行过程中，分厂从组织建设、“游戏规则”、工作载体、结果分析入手，做好经营体的机制建设。

组织建设方面，分厂梳理经营链，根据在生产过程中产生的5大岗位，3大关系，从原材料进厂领用到铝液熔化、坭芯制作、产品浇铸、铸件清整、加工装配，最后到产品入库销售，整个生产过程梳理成一条经营链，并把所占有资源全部量化分解落实到经营体，作为经营资本。并确定经营人，要求今后的经营体负责人应有一定的业务知识和管理能力，且在员工中有威望、有水平，能团结带领员工共同工作。

经营体运作需要“游戏规则”，“经营者”管理推行后，经营体的生产管理也随之发生了很多变化。产品计量交割从原来的需要什么、领用什么都无需交割变成需要计件、计量，并有交割手续；内部买卖结算从对资源利用不以为然，内部没有价格结算概念，变成占用资源要付费，产品买卖内部价格结算；废品超标索赔从对废品的处理没有特定的处理方式，转变为在买卖关系中废品需要索赔。

此外，经营体成员运用“经营者”计算机管理系统这一工作载体，减少了大量的人工统计计算工作，并对经营体运作的结果进行评议，关注自己经营体的报表数据，通过日常报表的问题来分析问题，采取措施改进工作提高经营情况。

“经营者”管理工作推行后的变化

“经营者”管理在铸造经营体实施半年多，经营体员工的思想认识和行动上起了变化，生产效率提高了，产品质量提升了，生产成本降下来了。

现在，经营体成员个个都是“淘宝能手”，每月为分厂节省300公斤左右的铝合金。且经营体每月都能提出10条以上的合理化建议。在服务和买卖结算过程中，经营体之间往往还会在一些细小问题上进行激烈争论，“斤斤计较”，主动工作和主动服务已经成为歧管分厂近来呈现出的新景象。与此相符的是，经营体成员收益也有了显著变化，今年2月份以来，公司把经营成果与员工收益挂起钩来，从最近3个月的考核分配情况来看，成员效益工资收益比原来提高了5%～8%。