规范化、网络化、长效化

为贯彻市总工会关于进一步加强职工援助服务中心建设的要求，以“先锋号在行动”为载体，不断完善上汽职工保障工作体系，实现帮扶工作规范化、网络化、长效化近日上汽工会成立“先锋号帮扶中心”（以下简称“帮扶中心”），19家达标基层工会被授予首批“上汽先锋号帮扶分中心”称号。力求将“帮扶中心”打造成工会组织配合上汽党政，积极履行工会职责，为广大职工群众办实事、做好事，解难事的服务平台，为每位职工筑起一道保障防线。

规范化：

资金、制度“双保险”

据悉，上汽工会已下发了《上汽先锋号帮扶中心实施意见（试行）》（以下简称《意见》），对帮困救助对象、标准、程序；创建帮扶分中心的条件与办法等都作了明确界定，并对资金来源与管理进行了具体规定。要求各帮扶分中心应建立人均不少于300元的企业帮困资金，初建时，应从历年工会经费结余中一次性提取10%充实帮困救助资金，之后每年从工会留用经费中提取不低于5%的金额补充帮困救助资金。当企业工会在补充帮困救助资金发生困难时，可以向上汽工会提出书面申请，上汽工会将根据其困难程度，从企业工会上缴经费中拨款帮助其补充帮困救助资金。这些相应的制度与资金的明确给“帮扶中心”规范化上了一道“双保险”。

网络化：

上下合力，动态管理

目前，《意见》已在上汽工会先锋号帮扶中心及上海地区的上汽所属二层次独立法人企业先锋号帮扶分中心试行，上下两个层面将形成合力，构造全方位的帮扶网络，切实拓宽帮扶面。

同时，《意见》要求各帮扶分中心应建立健全困难职工动态管理档案，充分利用上汽工会信息管理系统“保障工作”平台，建立困难职工信息数据库。做好季度帮困报表、爱心统计报表等工作，并定期维护数据库，使上汽工会及各帮扶分中心对帮困工作的开展情况都能够实时掌握。

长效化：

健全机制，全面覆盖

帮助困难职工是工会组织的一项重要职责。上汽工会指出，对于已经成立帮扶分中心的企业，应以职工为本，因人施助，分类帮扶，全面覆盖，并不断规范程序、健全机制，形成长效帮困与救急帮困并举，“因病致贫”职工帮困与“政策边缘”职工帮困并举的格局，切实为困难职工排忧解难。做到不让一个职工家庭因经济困难而无法生活、不让一个患病困难职工因经济困难而无法就医、不让一个职工子女因经济困难而失学。

据了解，除目前19个已成立的“帮扶分中心”外，今后对符合标准的基层工会，上汽工会经评审后，还将对其进行授牌。（刘蔚婧）

首批上汽先锋号帮扶分中心

上海大众汽车有限公司工会

上海通用汽车有限公司工会

上海中国弹簧制造有限公司工会

上海小系车灯有限公司工会

上海汽车工业销售有限公司工会

上海法雷奥汽车电器系统有限公司工会

上海汇众汽车制造有限公司工会

上海幸福摩托车有限公司工会

上海皮尔博格有色零部件有限公司工会

上海纳铁福传动轴有限公司工会

大众汽车变速器（上海）有限公司工会

上海萨克斯动力总成部件系统有限公司工会

联合汽车电子有限公司工会

上海三电贝洱汽车空调有限公司工会

申雅密封件有限公司工会

上海采埃孚转向机有限公司工会

上海汽车制动系统有限公司工会

上海拖拉机内燃机公司工会

上海汽车变速器有限公司工会

▼声音

●拖内公司工会主席沈铨：

这是让职工看得见、摸得到的关爱

拖内公司作为老企业，困难职工相对较多，资金、人力等方面的压力也大。此次上汽工会成立先锋号帮扶中心，将帮困工作更加制度化，并对各帮扶分中心的资金管理等有明确规定。我们感觉这是实实在在把钱用到困难职工身上，是让职工看得见、摸得到的关爱。

之后，我们将进一步完善公司原有的帮扶制度，管好、用好帮扶资金，加强人员协同，把帮扶工作作为一项日常性工作做好做实。争取在能力许可的条件下，尽力将帮扶面拓宽到劳务工、退休职工。并尽力从根本上帮助困难群体，不仅要帮他们“止血”，更要帮他们“造血”。

●采埃孚党委副书记、工会主席严维华：

将帮扶分中心建设成困难职工的暖心分忧工程

“先锋号帮扶中心”是发挥工会组织维权职能、服务职工的重要载体。帮扶分中心的建立，将进一步从长效机制上保障和促进各基层工会组织更加有效地发挥上述作用。作为我们基层工会组织，关键是要持续做好帮扶资金日常运作的规范化工作，不断完善对困难职工的工作覆盖和档案动态管理，把工会组织对困难职工的关爱及时有效地传递到位。同时，要加强对帮扶分中心的宣传，把帮扶分中心真正建设成为关爱困难职工的暖心分忧工程，推进基层工会成为职工最可依托的“职工之家”。

●中弹公司工会主席高文海：

让更多的困难职工更安心于本职工作

这次上汽先锋号帮扶分中心的申报获批，我们感到帮扶分中心的成立是落实科学发展在工会工作中的具体体现，能让更多的困难职工感受到企业的温暖，安心于自己的本职工作。帮扶分中心建立后，我们将根据上汽工会要求，做到帮困送温暖工作的制度化、规范化、经常化；建立困难职工的信息化管理；深化帮扶工作，进一步研究困难职工以及弱势群体的帮扶对策，解决他们的实际困难。

●上汽变速器党委副书记、工会主席叶维芳：

情系困难职工，关爱弱势群体

这次在上汽工会的指导下，在公司党政的支持下，我们的帮扶分中心顺利建成，并确立了以人为本，坚持“情系困难职工，关爱弱势群体”的工作宗旨，努力实现帮扶工作由节假活动性向长效机制性转变，由典型帮扶向结构性帮扶转变，由集中办事向保障和监督转变，旨在增强帮扶力度，扩大帮扶人数。

下一步，我们将立足健全网络、搭建平台、完善制度，创新思维，拓展困难职工的帮扶工作领域等四个方面把帮扶工作做好。

●联谊工贸党委副书记、工会主席朱一平：

要义不容辞地担起关爱困难职工的责任

上汽工会成立先锋号帮扶中心并出台相关《实施意见》，对我们开展帮扶工作有很强的指导意义。这次虽未跻身第一批先锋号帮扶中心的行列，但我们深感为困难职工解烦排忧的责任重大，对建立帮扶中心仍有很高的积极性。

目前，我们正与行政配合协调，争取早日达到建立帮扶中心的标准，义不容辞地担起关爱困难职工的责任。特别是针对公司劳务工比例占职工总数70%的现状，将努力加大对这部分群体的帮扶力度。

上汽表彰第二批“经营体先锋号”

本报讯 日前，上汽工会表彰第二批“经营体先锋号”，23个做到“五到位”的经营体受到表彰。名单如下：

●上海皮尔博格有色零部件有限公司缸盖铸造经营体

●上海皮尔博格有色零部件有限公司缸盖车间模修经营体

●申雅密封件有限公司材料采购经营体

●申雅密封件有限公司EX5挤出经营体

●上海纳铁福传动轴有限公司P131装配经营体

●上海纳铁福传动轴有限公司P131零件经营体

●上海赛科利汽车模具技术应用有限公司焊接工程组经营体

●上海赛科利汽车模具技术应用有限公司设备管理维修经营体

●南京依维柯汽车有限公司变速箱分公司装配经营体

●南京依维柯汽车有限公司变速箱分公司热处理经营体

●上海汇众汽车制造有限公司汽车底盘厂热处理经营体

●上海汇众汽车制造有限公司轿车底盘厂福特焊接经营体

●上海中国弹簧制造有限公司气门一线经营体

●上海中国弹簧制造有限公司喷丸经营体

●上海柴油机股份有限公司铸热分公司冷芯经营体

●上海柴油机股份有限公司船电发展部总装组经营体

●上海实业交通电器有限公司通用组经营体

●上海实业交通电器有限公司组合开关经营体

●东华汽车实业有限公司转向器公司总成装配经营体

●上海幸福摩托车有限公司主缸体机加工经营体

●上海幸福摩托车有限公司产品全检经营体

●上海圣德曼铸造有限公司铸一车间HWS线造型经营体

●上海圣德曼铸造有限公司铸四车间熔炼经营体

质量先锋号风采

不把任何瑕疵传递给顾客

——记上海大众晶锐前门玻璃升降脱出导槽项目组

晶锐上市后广大消费者对此款车大加褒奖。成绩的背后，是此车的打造者的坚持不容许任何瑕疵传递给顾客的信念与付出。

晶锐前门玻璃在升降过程中曾不断发生脱出导槽的情况，造成玻璃升降功能失效，引起用户抱怨。但牵涉的零件多，同样的缺陷现象，产生的原因可能有很多种，挑战巨大。

对此，专项攻关小组为搞清每一个缺陷原因，项目组奔赴全国各地，实地分析缺陷车，对部分不能及时分析的缺陷车，就一一联系当地维修站，详细了解返工过程，并总结原因，逐一制定、实施控制措施，使生产线发生的玻璃外逃缺陷从平均13台/天下降到2台/天左右。

再接再厉，第14周，项目组记录下这样一句：“历时3个多月，晶锐前门玻璃升降脱出导槽问题终获彻底解决”。（达仲）

精益求精是一种态度

——记上海小系朗逸灯具开发项目组

去年2月，上海小糸承担起上海大众自行开发中级轿车LAVIDA前、后灯具的开发任务。为保质保量完成车灯配套任务，在攻克后灯灯体和前照灯饰圈镀铝的质量问题过程中，朗逸灯具开发项目组上下互相协同，使灯具的送样、认可、批产顺利进行。

质保部负责召集相关部门，贯彻“为什么发生、如何解决、如何避免重复发生”的科学方法来分析解决问题；采购部深入供应商现场察看并邀请专家现场指导。为了能使LAVIDA一朗逸在北京车展上一炮打响，项目组精益求精，力求做到灯具外观没有一个颗粒，使造型靓丽、质量无瑕的前后灯成为吸引观众“眼球”的一大亮点。

批产工作中，项目组成员紧紧抓住时间节点，克服种种困难。有位成员本应该奔波新家装修事宜，但他还是将重担全交给了未婚妻，自己全身心投入到工作中。为了确保主机厂供货，各个部门配合生产制造部现场办公，随时解决生产线出现的可能问题。

在项目组精益求精的执著追求中，在对上海大众LAVIDA国产化品牌建设的忠诚与期待中，一个个质量问题终于迎刃而解，一个个质量难关被成功攻克。（蔡国锋）

严控八步骤减重复抱怨

——纳铁福公司客户抱怨管理系统项目组

近几年，纳铁福公司建立并坚持客户抱怨系统化管理的要求，在对待客户抱怨过程中，项目组严格按照8个步骤执行，使供货质量明显提高，客户抱怨逐年减少。

其内容即，2小时，顾客抱怨管理者清楚客户抱怨的内容；4小时，指定第一责任人；24小时，发生客户抱怨警示卡，进入定义问题和措施计划红色状态；24小时，由第一责任人响应遏制措施；5个工作日，第一责任人完成QIP定义长期措施计划，回复客户QIP报告；相关责任人实施QIP计划，第一责任人跟踪措施落实情况，进入实施措施计划橙色状态；措施完成后，第一责任者提交验证计划并提交验证申请，顾客抱怨管理者对措施的有效性进行验证，进入黄色验证状态；90天，验证期没有发生重复抱怨，小组完成相关措施标准化，进入绿色关闭状态。此外，为做到对客户抱怨及时响应和处理，还建立了责任制及第一责任人矩阵。

目前，项目组利用客户抱怨管理系统，不断为客户服务，增强用户满意度。今年1至6月，与去年同比，内外部故障成本下降17%，客户抱怨下降29%，外部NRFT下降51%。（姚杏宝）