形成“低成本、高价值”的特色文化

2002年，由上汽集团、通用汽车和柳州五菱三方合资的上汽通用五菱公司成立。8年来，公司以每年30%以上的递增速度快速发展，从2002年14万辆的产销量、18%的市场占有率、第4位的全国微型车排名，跃升到2008年产销65万辆、市场占有率46.8%，连续3年保持微车行业第一名，销售收入214亿元，排名广西工业企业第2名。今年1到6月，产销超过52万辆，市场占有率45%，继续领跑微车市场，成为当地举足轻重的龙头企业。公司的发展业绩和经营模式，获得了合作外方的充分肯定。通用汽车副董事长Bob Lutz评价说，“上汽通用五菱在通用汽车全球体系中具有举足轻重的作用和重要地位，你们取得的业绩令我们感到骄傲和激动！我非常认同并赞赏你们的低成本、高价值的模式。”

公司的发展，孕育了上汽通用五菱特色的“低成本、高价值”文化。所谓“低成本、高价值”，既要实现产品、运行乃至整条价值链的低成本，又要相应的高价值和高品质。“低成本、高价值”文化的发展历程，就是我们在继承老五菱文化的基础上，融合各股东方的优秀文化，包括上汽的精益文化和通用的管理文化，在实践中形成上汽通用五菱特色文化的创新过程。

一、继承老五菱的文化底蕴，奠定了“低成本、高价值”文化的基础

文化是历史的沉淀和升华。五菱企业的前身于1958年建厂，1982年开始转产微型汽车，发展道路艰难曲折。但老一代五菱人咬定目标不放松，以“没有条件，创造条件也要上”的劲头，冲破艰难险阻，推动企业不断发展。到了1998年，生产规模达到年产10万辆，获得了微车行业产销量第一。这一过程不仅使公司对国内微车市场有独到的认识，对微车造车方式有了初步把握，更重要的是，诞生了五菱极为可贵和丰富的精神财富，即“艰苦创业、自强不息”的五菱精神。

为了谋求更好的发展，1999年，我们进行大胆改革，重点是两方面，第一，将影响企业效益的业务，如铸造、热处理、后勤体系等进行了关闭、撤离，转入社会化。同时，将原有的36个部门削减归并为12个，中层管理人员精简28%，人员分流22%，实施绩效管理，彻底打破大锅饭，员工队伍积极性大大提高。第二，引进精益生产体系，提出了“低成本、简单化”的制造理念，实施准时化生产，生产率提高了45%。我们创造性地实施了“三比采购法”等模式。两个改革举措使公司每年成本大幅度降低30%，产销量增长36%以上，经营效益得到大幅度地提高。这场改革，把“低成本、简单化”上升为理念，使企业面貌焕然一新。

二、融合上汽先进文化，形成了“低成本、高价值”的特色文化

在推进“低成本、简单化”时，我们发现单纯的“简单化”，难以在低成本下获取高的品质和价值，就无法形成产品的竞争力。因此，“低成本，简单化”必须发展为“低成本、高价值”。“低成本、高价值”理念经历了“碰撞一排斥一理解一欣赏一融入”的过程。公司成立之初，股东各方派来的人员站在股东利益的角度来开展工作，坚持各自的认识和工作惯性，没有形成统一高效的团队。这就决定了文化融合极其重要。

在文化融合中，我们得到了上汽集团的有力支持，集团不仅向我们输入了上汽愿景、SAIC价值观等先进的文化理念，还输入了先进的管理理论和良好的治理结构，从更深层次上支持了公司原有的低成本理念。在公司重大投资项目和发展规划中，要求和指导管理层运用低成本的理念，结合通用和上汽的先进造车方法，从而形成了上汽通用五菱特有的低成本、高价值的管理模式及造车方式。

针对各方人员的差异，我们贯彻4S合作理念，引导各类人员树立“以公司利益为重”的原则。一方面，我们从管理入手，推行上汽和外方管理方式及其文化，输入高品质理念，生产高品质产品。另一方面，我们坚持艰苦奋斗优良传统不能丢，把“艰苦创业、自强不息”几个大字镌刻在公司大门墙上。公司领导办公室不足12平方米，挤在1958年建成的低矮的老式办公楼里，为坚持艰苦奋斗做出表率。随着沟通的深入，人们逐步相互理解，相互欣赏彼此的长处，最终形成了目标高度一致、充满激情的团队。

新的文化产生了巨大的生产力。东部老工厂，从日下线100多台车，迅速爬升到1000多台车；单车制造成本下降59%，单车制造时间下降37%。“低成本、高价值”理念已经成为员工共同的价值理念。今年6月17日凌晨，西部涂装生产线的一台升降机发生故障，没有领导的要求，当班的50多名员工自发组织起来，冒着闷热、近40℃的高温，硬是手抬肩扛，轮流把重达千斤的电泳撬抬过升降机，用人力的方法保持生产线运转达8个小时，减少了250台汽车的生产损失！

文化引领管理，管理提升文化。公司逐渐形成了以“低成本、高价值”为价值理念的小公司运作机制和持续改进机制。“五菱之光”车型的成长就是很好的案例。在投产初期，“五菱之光”出现很多质量问题，几乎陷入困境。公司迅速反应，客户抱怨什么就改进什么，几乎每隔一个月都会对投放市场的产品进行星星点点的改进。我们的持续改进获得了客户的认可，“五菱之光”产销量连年攀升，2008年突破40万辆。

三、持续优化，使“低成本、高价值”特色文化成为公司核心竞争力的实践模式

展望未来发展，我们面临的挑战依然严峻。首先，国家节能减排、安全环保等标准越来越高。其次，竞争伙伴都瞄准了我们，吉利、东风等各集团纷纷进军微车行业，市场竞争更为险恶。再次，我们的工程、供应商管理、质量管理、海外业务、乘用车业务等相对较弱，人才缺乏，是制约公司发展的瓶颈。

为此，我们提出“求新、求变、求极限”，推进企业发展的第三次浪潮，主要目标是：打造成为国内微车的领导者、成为全球汽车市场的竞争者、全面进入乘用车领域、在全球范围内复制公司的模式和文化。我们要与时俱进，坚持低成本前提下的质量优先原则，重点持续优化研发、采购、制造、营销4个体系，打造持久、巩固的领跑竞争力，形成更为深入的“低成本、高价值”实践模式。

在企业文化推进上：第一，把上汽愿景、SAIC价值观和4S合作理念作为引领公司发展、经营活动和员工行动的指南。我们要加大对上汽文化的学习宣传力度，增订《上海汽车报》200份到班组，学习《形势任务教育宣传资料》，加大合格汽车工人培训，使广大员工对上汽文化的重要思想理念逐步了解，逐步做到认识统一、步调一致。第二，对已形成的企业宗旨、核心价值观、使命等基本理念进行回顾和持续优化，不断丰富和完善其内容。第三，推进员工行为规范，通过持续不断地训练，使企业文化的理念转化为员工的自觉行为。