努力建设永久、共同的幸福家园

一、“家园”愿景的提出

“成为世界上最好的汽车零部件供应商”是延锋伟世通汽车饰件系统有限公司做强做大、夯实百年基业的不懈追求。我们秉承上汽“出海跨洋”发展战略和SAIC价值观要求，通过全体员工共同努力，延锋已发展成为跨地域经营、拥有10家二层次子公司、22家三层次子公司或分公司的集团型公司。跨地二三层次公司投资主体多元，经营模式各异，人数已达到6500人，占延锋总人数41%。

由于地域环境、员工构成、发展历史和投资主体的不同，异地企业在战略契合度、文化契合度和利益契合度上与公司的要求表现出了明显差异。外地员工关注的是“如何发展、怎么治理、能否得益”，担心受制于人，担心我们“赚一票就走”。解决不好，就会影响公司战略推进和跨地企业的发展。

要解决上述问题，必须实施跨文化管理，建立一个顺应发展要求、代表各方诉求、汇聚各方力量的共同愿景。为此，我们在2003年11月重庆公司新厂房的落成典礼上，向员工庄严宣示：延锋跨地企业建设的是“永久家园”；后来，我们又将公司愿景明确表述为“建设全体延锋伟世通人永久、共同的幸福家园”。这个愿景，符合“上汽一家”的跨地文化建设要求，符合延锋“两个三级跳”的发展战略。

二、“家园”愿景的实践

几年来，我们在以下4个问题上进行了探索和实践：

一是战略认同问题。战略认同是在跨地经营过程中贯穿始终的大问题，今天认同了，不等于明天认同。我们以宣传发展战略和实现策略为切入点，通过各类会议和形式增强员工对公司战略的认同感。延锋彼欧沈阳分公司16000平方米的新厂房2008年6月30日动工，到次年4月10日正式批产，历时285天，还经历了按惯例要停工的冻土期。沈阳分公司突破常规做法，边建设、边安装设备，先装设备、后盖屋顶砌外墙，硬是抢在冻土期之前先安装好主要设备，创造了令客户惊讶、员工震撼、外方钦佩的“延锋速度”。看到领导提出的目标一步一步得以实现，员工由衷感到“在延锋，Nothing is im-possible”，由衷感到延锋的事业精彩，未来充满希望。外方也增强了与我们进一步合作的信心，一改原先的犹豫和彷徨，毅然决定投资合建技术中心和新厂房。

二是文化融合问题。文化融合的关键是文化的认同。我们在建厂伊始就注重上汽和延锋文化的引领作用，通过培训、沟通、交流、来沪考察等途径宣讲延锋文化，用延锋发展进程中员工身边的故事来形象展示延锋文化内涵，增强员工对延锋的了解和归属感；用愿景周、团队集会和管理推进等途径来强化员工对公司理念的认知，增强员工对公司未来的信心和认同感。

我们特别注重干部形象和行为的示范作用，始终强调管理人员是第一人事经理、第一培训经理，是传承和践行上汽与延锋文化的第一责任人。请金桥公司运营总监王一栋担任重庆公司总经理，他二话没说立刻答应。卢军在广州东风江森座椅公司一干就是5年半，该厂供货仅半年，就被日产破格评为优秀供应商，他也因业绩出色被选为花都区的人大代表。女青年财务主管谢菁更是连续转战重庆和北京，每到一地都干得很好。

我们要求外派干部不仅要愿干事，还要能干事，干成事。在延锋彼欧沈阳公司建厂的日子里，冰天雪地，吃饭时筷子都会冻住。经理胡铭东和员工们战斗在第一线，和员工们在工厂的烂泥石子路上同唱《天路》，被员工亲切地称呼为“我们的沈阳哥儿们”。在外派干部影响下，当地工程师姚亮为调试模具几过家门而不入，数天埋头工作。就这样，上汽的责任意识、奉献精神和敬业风范成为当地员工的精神支柱和文化DNA。

三是管理整合问题。每一个异地公司建立，我们都坚持一个平台、一个标准、一个流程，以效率为着力点，坚定不移地推进同一运行体系的建设，推进流程再造和管理创新。通过管理，真正做到文化落地，内化于心，见诸于行。无论企业建在哪里，延锋的YFVOS运行体系就在哪里规范运行。跨地企地企业，只是延锋战略扩张所开的“连锁店”和上海标准的“当地化翻版”。

实践证明，建立在同一平台上的运营体系，支持子公司人力资源建设、持续改进、供应链、客户资源整合和技术研发，不仅拥有了母公司“技术话语权”，而且养成了子公司的“习惯性依赖”，为我们在合作共赢的基础上加强对多元投资企业的影响力发挥了积极作用。兼并企业徐州天宝先搞流程再造，再搞物流结构调整、QAD管理，一年进一步，员工们从不习惯到逐步习惯，开始适应精益化生产规范化操作的生产模式。以创建U型生产线为例，在短短一年内，就建立了9条，提高生产效率30%。

四是利益趋同问题。战略认同、管理整合和文化融合，使员工看到了发展，增强了信心，而利益趋同则夯实了员工幸福家园的基石。

我们关注员工的工作、学习和生活，把人文关怀做到了8小时以外。为了与当地员工拉近距离，有些异地公司领导把自己的手机号和Email告示员工，甚至对当地员工的名字、家庭、特点等了如指掌。2008年雪灾，延锋彼欧南京公司经理王微见一员工衣着单薄在室外冒雪工作，马上脱下自己的棉衣给他披上，自己经受风寒。员工们说：“领导把我们当亲人，我们要把工厂当成家。”

我们关注员工的成长，积极推进“人才本地化”工作，对班组长、专家、管理人员等进行系统培训，培养接替人；设置包括一线工人在内的“Promotion”通道；通过“一人一事总经理奖”“季度明星员工”等形式激励员工快速成长。我们坚持人才建设全国“一盘棋”，员工不仅可成为当地企业的栋梁，而且成为企业战略扩张的人才源泉。现在，不少外地企业的重要岗位已由当地员工担任。

我们注重公司发展进程中员工利益的提升。金桥公司烟台分公司将好的员工由劳务制转签为合同制，稳定了骨干队伍，提升了员工的归属感。

文化融合提升了管理效能。今年上半年，异地企业的销售收入占延锋总销售收入的34.8%。北京、重庆公司建厂8年，今年的人均销售额将分别达到120万元、150万元，人均利润达到15万元、30万元，都超过了上海地区同类企业的水平。

跨地企业的快速发展，支撑了延锋的快速发展。从2000年算起，延锋10年销售收入复合增长率达到30%；2008年主营业务138.6亿元，位列中国汽车工业第14位；2009年销售额预计180亿元；2010年至少达到220亿元，为10年前，即2000年的10倍。

三、“家园”愿景的深化

在跨地经营中，我们当前遇到的主要问题有两个：一是跨国文化整合问题。伟世通破产保护给我们带来了“跨洋”去美国担任克莱斯勒一层次供应商的难得机遇，但如何跨国经营、跨文化管理对我们来讲是个新课题。二是公司快速发展与外派干部能力素质相匹配的问题，能独当一面、掌控全局的人才仍然紧缺。

机不可失。我们将坚持“上汽一家”主题、坚持“融为一家”途径，以上汽愿景、价值观、4S合作理念和延锋特色文化为引领，抓强化、抓融化、抓优化，大胆实践，破解难题，为早日建成全体延锋伟世通人永久、共同的幸福家园而努力。