融入上汽文化 提升上柴特色

文化力是企业竞争的“软实力”，文化对企业的改变较之于“硬管理”往往会更深层、更持久。当一个企业进入新的领域或新的地域时，文化的交汇与融合甚至会比资金、产品的链接来得更为内在和重要。

2008年，上海柴油机股份有限公司由上海电气进入上汽，在上汽文化引领下，经历了企业文化建设“折服”“融合”“创新”三部曲。上柴动力虽然还没有到达“再创辉煌”的境地，但管理的视界有了拓展，文化的内涵发生了变化，“跨文化”建设提升了企业的“软实力”，也优化了企业的“硬管理”。企业开始踏上了“扬鞭跃马”“蓄势待发”的奋进之路。

一、折服上汽文化，让上柴人“爱我上汽”

上柴作为一个久负盛名的大企业，60多年来有着光荣的历史，多年来在电气集团保持了“排头兵”位置。进入上汽后，首先要扭转的是“夜郎自大”“故步自封”文化，就是要让广大员工尤其是干部，跳出“自我循环”的圈子，拓宽视野，充分认识上汽的国际化、感受上汽的专业化、信服上汽的现代化。为此，我们发起了“知上汽、爱上汽、兴上汽”活动。首先是让大家全面了解上汽。公司举办了“辉煌上汽”展览，展览以极具冲击力的语言和翔实闪亮的内容介绍，不仅让职工知晓上汽是中国为数不多的真正意义上的世界500强企业，更让他们明白上汽的辉煌来之不易，是体现了创业的艰难与奋争的。

为了让干部职工进一步信服上汽，我们还请上汽宣传部部长到上柴讲上汽文化，从上汽的星火燎原讲到星光灿烂，从上汽的MI讲到BI、Ⅵ，上面讲得有声有色，下面听得如痴如醉。为了让大家从心底里敬佩上汽，我们还发动各部门、各条线主动对标上汽的工作要求和做法，找差距、看不足，在对比之中反骄破满，“跳出井口去观天”。比如上汽的管理已经从经验管理到科学管理，进而到文化管理，“企业发展靠管理，管理成功靠文化”。我们上柴也搞企业文化建设，也有一些套路，但强调的是一种意识形态、精神境界，因而虚的东西比较多。上汽的企业文化建设抓得很实，比如SAIC核心价值观，不仅有四个方面的语言诠释，还搭建了用户满意、全面创新、全球经营、人本管理的“四大工程”实践平台，每个平台上都有非常具体量化的运作方式和考核标的，理论指导实践，思想指挥行动。又比如上汽的人本管理：干部有“四好”模型，党员有“先锋平台”，员工有THINK MODEL调研、人群细分，不同的对象实施不一样的管理，这使得我们不得不为之折服，让我们由衷地感到上汽是我们的学习楷模。

与上汽文化的相融在开始的时候做到“心服口服”非常重要，因为只有“真服”才会产生“真爱”。我们在信服、佩服之中实际上也是改变了自己的“自傲、自大”文化。同时，在上汽文化引领下，更加激发了我们作为新上汽人的自豪感，进上汽后经常可以看到上柴干部员工在讲到自己是上汽一分子时的喜形于色，这为以后的“百日整合”“上汽管理”奠定了良好的思想基础。

二、融入上汽文化，让上柴人“学习上汽”

上柴进入上汽以后的文化融洽首先从“百日整合”开始。“百日整合”是上柴在上汽要求引领下的“自我完善”，是“开启转变的拐点”。我们成立了6个专题小组，与上汽支持小组进行了战略规划、产品研发、成本管控、市场营销、产品质量、流程再造和企业文化工作的对接。上柴的同志谦逊求学、精思求融；上汽的同志循循善诱、真诚相助。“百日整合”不仅破了上柴诸多与上汽要求不相符的陈规陋习，立了许多企业再造的新流程、新规范，更是形成了强大的文化冲击，震撼了二

上柴原有的管理体制与机制，使得我们思考问题的理念不一样了，处理问题的行为不一样了，评判问题的氛围也不一样了。

文化创新带来了管理创新。比如，在成本管理上，我们导入“人人成为‘经营者’”管理模式，全公司划分了255个经营体，扎实推进“五到位”工作，今年上半年已呈现成效。试点单位铸热分公司节约了费用495万元，公司拿出了其中的25%进行奖励。“经营者”管理不仅仅是降本节支，更是增强了职工的市场意识，尤其是班组长的“经营意识”。班组管理从过去的“小行政”管理进入到现在的“经营体”管理，大家都来算细账，提高效率创效益。“经营者”管理还促进了公司的分配制度改革和管控模式变革，我们在车间里都安置了职工可以随时查看企业和管理信息的触摸屏，厂务真正公开，管理更加透明，职工对企业的认同度和积极性得到了进一步的提升。

三、创新上柴文化，让上柴人“奉献上汽”

企业文化建设在吸纳、交融先进文化、优势文化的同时，还应该审视企业的本土情况，结合实际发掘自己内在的传统精华，凸显自己的亮点特色。上汽集团的企业文化建设虽然有“五个统一”，但不强求“千人一面，百业同貌”，集团下面众多企业创造的“学习文化”（汇众）、“改善文化”（小糸）、“环境文化”（联合电子）、“精品文化”（皮尔博格）等各具特色，精彩纷呈。上柴一方面接受上汽文化的统领，努力践行上汽文化，另一方面也在发掘自身的文化底蕴，探索文化的创新与扬弃，进而为上汽文化家园添枝加叶、增色亮彩。

在上柴企业文化的特色打造中，我们尤为注重的是系统思考、平衡和谐，其中包括造物育人的有机结合，现代企业管理与“红色管理”的相辅相成，物质文明与精神文明的并驾齐驱和企业理念识别、行为识别、视觉识别的融会贯通。比如，公司积极推进企业文化建设中的“三名战略”。

“名人”就是在大力发展企业的过程中造就有良好“品性、品位、品貌”的企业人，尤其是对企业文化有主导作用的优秀企业家和对企业文化有引领作用的企业英雄人物、模范团队。今年我们开了个栏目“动力铭言”，主要是宣传公司总经理熊伟铭的管理理念，不仅向上柴传输更为先进的管理理念与方式，同时，也使管理者“更上一层楼”。我们还倾力打造全国工人先锋号、“倪龙妹班组”，这个班组曾经与“毛泽东号机组”“马恒昌班组”“郝建秀班组”等全国赫赫有名的班组一起受到过全国总工会的嘉奖，现在他们正在努力“老树发新枝”，争取新的更大“名”气。

“名品”就是培育公司的“拳头产品”。上柴以前的东风135发动机产品曾经获得85%以上市场占有率，堪称名品。现在落后了，但要东山再起。我们已经进行了新的产品平台的重新搭建，目前，重点推广电控、天然气产品，推出名副其实的节能减排产品。下半年将走向市场的9DF、5DK等新品，一定会以其优越的性能、可靠的品质树起“名”号，赢得“名”份。

“名牌”就是闪亮企业的形象，我们完善了企业的愿景和核心价值观。企业定位是一个历史悠久、传承正宗、实力雄厚、品位高雅的专业动力供应商；企业为社会进步、用户受益而生存；企业的目标走向是追求品位、寻求和谐、拥有强势核心竞争力。公司凸显“传承狄赛尔”的形象，狄赛尔是“发动机之父”，是创新和奉献精神的代表，他在世界工业文明的源头欧洲，用动力改变了世界。上柴曾经填补了中国内燃机设计制造的空白，我们在中国工业文明摇篮的上海，理当用“上柴动力”助推社会进步，福泽中华家园。

上柴融入上汽文化只是起步，面对的问题还有许多。我们将不断学习、不断探索、不断改进，努力践行好上汽文化，创造出自己的特色文化，以文化创新带动管理创新，以文化发展引领企业发展，尽快实现上柴动力的再腾飞。