竟争共进 合作共赢

继历时4年并取得巨大成功的Olympic 计划之后，在次贷危机深刻影响世界经济运行格局的背景下，2008年末，上海大众推出旨在进一步优化成本、提升市场表现的DYnaMic 2010计划，对公司各项工作提出了极具挑战性的2010战略目标。

围绕该计划，上海大众各项工作迅速展开。作为衔接零部件供应与整车生产计划的枢纽，作为带动整个供应链共同行动的核心，上海大众供应部从2009年年初以来，弘扬合作精神，创新工作思路，推进共赢意识，与供应商一起，紧密合作，为Dynamic 2010计划的实施营造出良好的局面。

一、质量领先，活力无限：动态的供应商体系，活力的供应商体系

质量是上海大众的生命，也是整个供应链的生命。质量领先是综合竞争力的基础，也是充满活力的供应商体系的基础。而活力（Dynamic），来自动态ZFS（Dynamic）。

Dynamic供应商体系体现在以下四个方面：

1.淘汰落后供应商：一个健康的供应商体系，是需要有淘汰机制的。为此，上海大众制订了供应商退出机制，通过KPI评分的方式，将供应商分为ABC三级，协助所有未达到A级的供应商分析开发能力和质量能力方面存在的问题，帮助他们制订“冲A计划”，同时，从总体上减少供应商数量（计划到2012年前减少108家供应商），将一些长期存在问题且改进意愿和力度不足的供应商列入淘汰计划，不再向这些供应商定点新项目。

2.引入潜在供应商：同样，一个健康的供应商体系，同样需要新鲜血液的补充。在供应商体系管理方面，上海大众始终保持开放的态度，在淘汰落后供应商、减少供应商总体数量的同时，上海大众始终没有停止引入新的供应商的工作。在2009年，上海大众累计组织了对上百家潜在供应商的评审，并成功引入新供应商43家。

3.表彰优秀供应商：上海大众每年都会对那些在质量、服务、技术开发和价格水平方面表现卓越的供应商进行表彰，奖项包括：年度最佳综合表现奖、卓越开发表现奖、卓越质量表现奖、卓越商务表现奖、卓越服务表现奖。

4.发展战略供应商：在2009年，上海大众还制订了战略供应商计划，与那些在质量、服务、技术开发和价格水平方面表现非常突出的供应商建立战略伙伴关系，双方签订长期战略合作框架，在未来的新项目定点方面向战略供应商倾斜。2009年，上海大众计划发展战略供应商5~10家。

二、服务领先，共度时艰：发挥体系的力量，共同应对挑战

2009年的汽车行业，可谓起伏跌宕，惊险与惊喜共存。

从2008年第四季度开始，由美国次贷危机引发的世界性经济危机，导致中国经济尤其是汽车销量急剧下滑。另一方面，美国三大汽车巨头陷入破产的边缘，也让中国的汽车行业人人自危。具体表现在：

1.从高歌猛进的增长中猛然跌入冰冷的市场局势，整个供应链库存情况非常严重；

2.整个供应链全面压缩支出计划，现金流变得异常紧张；

3.部分供应商由于海外母公司受经济危机影响巨大，陷入困境，进一步影响到其国内独资或合资企业的经营计划；

在这种情况下，上海大众充分发挥龙头风范，一方面迅速反应，制订全面的过冬计划，压缩内部各项成本费用，确保龙头不倒；另一方面密切关注供应商的现金流状况，确保供应商生存，同时，还针对那些受到海外母公司影响特别巨大的供应商制订应急方案和库存消耗计划，调动整个供应链的资源，共同应对严冬的挑战，确保了供应商体系的整体安全。

从2009年2月开始，在次贷危机影响逐渐减弱、中国经济Ⅴ型反转以及各项鼓励汽车消费政策的共同作用下，汽车行业逆势而上，实现了从寒冬到酷暑的急剧变化。一方面，整车销量和生产计划不断刷新；而另一方面，从原材料到零部件的上游供应体系还处于“去库存化”的惯性恐慌之中，库存水平压得很低。这样一来，“保生产”就成了整个供应链的首要任务。

这又是一场硬仗。在这种情况下，上海大众一方面尽可能提高产销预测的准确性，确保零部件需求计划的连贯性，给供应商留足反应时间，另一方面调动一切可以调动的资源，帮助供应商完成剧增的零部件需求。同时，上海大众供应部、物流部跟供应商一起，全面梳理供应链的物流与信息流，全面分析其中的薄弱环节，有针对性地建立沟通与预警机制，确保了全年大幅增长的生产计划的实现。截至11月份，上海大众累计完成产销超过640000辆，比年初的计划大幅提升30%以上，这是一个来之不易的胜利，这也是一个来自上海大众整个供应体系的共同胜利。

三、引导创新，技术领先：与供应商一起打造技术交流平台

技术领先是上海大众的优势所在，如何在未来的市场竞争格局中保持和扩大这种优势，将这种优势与上海大众科学发展观的目标“提高综合竞争力，增强产品开发竞争力，增强营销服务竞争力，增强持续盈利竞争力”和DYnaMic计划紧密结合，发挥出更出色的作用，是上海大众各个部门2009年工作的重点目标。

从2009年初开始，上海大众内部各相关部门就这个议题召开多次研讨会，研究如何进一步发挥供应商的作用，研究如何通过技术更改和产品预开发等手段让供应商更多更早地参与上海大众工作流程，在优化产品定位和优化产品成本等方面，实现与供应商共享资源、共同提高的目标。落实在具体工作中，包括以下几个方面：

1.启动BOB2项目，让供应商融入上海大众预开发体系。2009年3月，上海大众正式启动BOB2（竞争者对标）项目，这一项目的启动，标志着上海大众携手供应商一起，从最初的“国产化”和后来的“联合开发”，进入“模块开发”的新阶段。首批项目包括空调系统、排气系统、座椅系统等5大功能模块。上海大众聘请了麦肯锡等专业咨询机构负责项目管理，邀请各自领域的若干核心供应商，与上海大众相关部门一起紧密合作，融合优势资源，寻求功能模块的最佳解决方案。与此同时，在模块开发过程中，上海大众团队及咨询机构还帮助供应商分析其自身的优势和劣势，帮助供应商实现能力提升。截至11月份，第一批启动的模块已经取得可喜的阶段性成果，进入到正式开发合作供应商遴选阶段，第二批模块也已经启动。

2.建立FMK（材料成本论坛）机制，引导创新，创造性地解决产品成本问题。2009年初，上海大众在原先的“产品审核机制”基础上，正式成立旨在系统性地优化产品成本的一级部门C3，建立规范的FMK成本论坛机制。通过这个机制，可以让上海大众团队的智慧和供应商的智慧进行良好的结合，帮助上海大众和供应商通过技术创新的方式对零部件的成本进行优化。机制运作至今，取得了很好的效果。

3.开展“项目日”活动。2009年3月，上海大众邀请71家核心供应商参加上海大众首次“项目日”活动。让供应商可以零距离体验即将投产的两个新车型项目，对产品的技术优势、成本状况和市场定位有更好的了解，让供应商在换位思考中体会来自终端的诉求。这样的活动，让供应商可以跳出关注零部件本身的思维局限，与上海大众一起从车型项目整体的角度来思考如何更好地为终端客户创造价值。

四、竞争共进，成本领先：共同为客户创造价值

产品成本一直是一个整车厂综合竞争力的重要因素，从2003年以来，降本增效一直被提高到上海大众整个公司的战略层面。凭借Olympic计划的成功实施，上海大众大幅优化了成本结构，降低了采购成本。作为 Olympic计划的继续，上海大众DynaMic 2010计划同样把降本增效作为核心目标。显然，这需要上海大众和整个供应商体系来共同完成战略目标，依托科学降本，打造可持续的产品成本竞争力。除了前面提到的FMK机制之外，还有以下几个方面：

1.形成装车率与价格竞争力的良性循环：汽车产品的客户需求以及由此带来的功能配置日新月异，由此带来的直接问题就是，对于某些功能配置而言，由于成本问题，实际上限制了市场推广的进程。以天窗为例，在2008年或更早，由于天窗成本相对较高，导致天窗的装车率一直不是很高，反过来也影响了天窗刚性成本的进一步降低。从2009年开始，在上海大众和供应商的共同努力下，一方面通过深度国产化促使天窗的成本和价格得到一定程度的优化，另一方面成倍提升了天窗的装车率，帮助供应商提高生产规模，同时，通过优化整车配置的价格优化，为最终客户创造价值。这样一来，就形成了装车率和价格竞争力的良性循环，实现了供应商、上海大众和最终客户的多赢。

2.促进零部件更新换代，实现价格优化和整车性能提升：以Santana和Vista的ABS（刹车防抱死）系统为例，在2009年，上海大众与供应商一起，推动ABS系统从原先的MK20升级到MK70，不仅大幅提升了整车性能，实现了价格优化，还解决了供应商的上游供应链困境，提高了利润率水平。

3.营造健康的竞争氛围，调整业务范围，发挥比较优势：在2009年，上海大众与一汽大众和北京大众一起，进一步深化全球采购（Global Sourcing）的机制，营造出健康的竞争氛围，让整个供应链共同承担来自市场的成本压力，协助供应商形成比较优势，促使供应商逐步退出不具备比较优势的领域，帮助供应商进入具备比较优势的领域。通过这种方式，上海大众的团队跟供应商一起，共同努力，不断提高整个供应链的成本竞争力，最终实现合作共赢（Chain Success）。

4.信息共享，帮助供应商进入全球采购体系：随着国内零部件供应商的成熟，其技术实力的逐步提升和管理水平的日臻完善，已经有部分供应商具备了国际竞争力。上海大众通过信息共享机制，帮助国内供应商参与全球竞争，帮助国内供应商进入全球采购体系，实现跨国经营的目标，这一计划也在2009年取得了很大的突破。譬如在新一代基本型门锁和POLO后继车型的空调上，上海大众推荐的供应商得到了德国大众在全球包括印度和俄罗斯市场的大订单。

五、合作共赢，体系领先：通过深度合作，打造供应链体系竞争力

汽车行业的竞争，是以整车企业带动整个供应链一起参与竞争。这是这个行业的特性所决定的。美国汽车业在2009年的危机，也充分证明了这一点。

上海大众打造Dynamic供应商体系的总体目标，也正在于此。帮助和促进供应商在质量、服务、技术和成本四个方面形成领先优势，最终通过“合作共赢”意识和机制的深化，通过打造一个充满活力和竞争力的动态供应商体系，实现综合竞争力的共同提升。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。从原材料供应商到零部件供应商，从模块化供应商到整车制造，从汽车销售到最终客户，这个上下求索的过程注定是艰难的。但是，如果有了深度合作实现共赢的Dynamic供应商体系，无论是上海大众2010 DYnaMic ZFS计划这一短期目标还是供应链体系竞争力这一长期目标，也就不再是可望而不可即。

这也是上海大众供应部核心理念Cooperation&Success在对外合作方面的最佳注解。（上海大众汽车有限公司供应部供稿）