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默认去年6月，南汽的自主品牌项目建设进入攻坚阶段，戴建军从临港生产基地调到浦口基地，担任总装生产部部长，之后又负责浦口基地制造系统。之前就从事总装生产的戴建军属于“硬派小生”，管理上给人以“铁汉”印象，不论比他年龄大的还是小的，都敬佩地叫他“老戴”。
初来乍到，戴建军面临着浦口基地总装线大规模的适应性改造，生产基本处于半停产状态，而且员工大部分都是参加工作一两年的年轻人。千头万绪从何入手，老戴颇为踌躇。经过一番深入观察和冷静思考，他决定打响“三大战役”——培训队伍、整顿现场、拉动管理。
去年7月，老戴开始把职工组织起来，亲自给他们上课。他印制了一套厚厚的达380页的培训教材——《精益管理和生产运行控制培训手册》，发给每个工人，各个班组每天都要抽出一定的时间，互相交流学习体会。老戴还为每位员工准备了一份《员工培训档案》，规定凡员工转正、职务提升，都要求其培训的成绩达到相应分值才能予以考虑实施。
让职工敬佩的是，老戴在培训的过程中特别有“个性”：凡要求生产经理、工段长，乃至于工人做到的，他自己首先说到做到。车间里有个“红白榜”，做得好的照片就上红榜奖励，做得不好的就上“白榜”处罚，但老戴把握起来非常有分寸。他说，凡我没有说到的，造成管理人员或员工不明白而做错的，不上白榜；凡我没做到的，就不能要求别人做到。
也是从这个时候起，总装车间开始了惊天动地的现场大整顿，空中的，地面的，流水线上的，物料投放区域的，只要是属于老戴的“势力范围”，他统统不放过。老戴梳理出现场的几百条可能影响生产、质量、环境和安全的隐患，每天带领管理人员一一治理整顿，解决一个就勾掉一个，日积月累地坚持不懈，把现场隐患最终控制住了。
老戴整顿现场还有个“奇招”，就是把员工集中起来进行军训。骄阳似火的三伏天，老戴和职工们一起汗流浃背地“立正、稍息、齐步走”。他这样搞的目的，就是通过这一系列的现场治理整顿，将所有管理人员和职工的行为规范起来，强化训练团队的精益素养。现在，连总装生产线上工人们放在桌子上的水杯也都横成线竖成排了。
在拉动管理上，老戴一上来就把配备给装配线上班组长们的对讲机全部收缴。这措施一执行，工段长、经理们以及各部门的管理者就被“逼”到了现场不停巡视。线上只要出现问题，立即协调人员“会诊”。很快，现场停线处理问题的时间大大缩短了，由原来的几个小时，甚至半天一天的，变成现在不超过3分钟。
老戴与生产线上的管理人员说，你们要向我看齐，我只要不在现场转悠，你们也就可以不在现场转悠了。可是，现在即使老戴不在现场，管理人员也不敢擅自离岗了。因为，通过老戴的“现场、现时、现物”的三现管理，大家都养成了良好的习惯。（刘豫宁）
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