上海汽车报电子报

2011年1月2星期日
国内统一刊号:CN31-0035

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大众变速器(上海)“太阳花文化”

——上汽第24家基层企业的特色文化

策划:上汽党委宣传部

执笔:嘉速

【企业名片】

大众汽车变速器(上海)有限公司成立于2001年10月29日,由大众汽车(中国)投资有限公司(占股60%)、上汽(占股20%)和一汽(占股20%)共同组成的一家核心汽车零部件生产企业。

公司主要生产MQ200 KA和MQ200 GA变速器,供给上海大众、一汽-大众、一汽轿车和德国大众的Polo、Fabia、Lavida、Touran、Bora、New Bora、Octavia、Sagitar、Golf等车型。公司2009年产能达30余万台,销售收入约10亿元。

公司获德国大众集团授予的质量管理卓越奖,成为大众集团第一家在中国获此殊荣的动力总成合资企业;通过VDA6.1质量体系认证和ISO14001环境体系认证。荣获上海市非公经济组织“双爱双评”十佳先进企业、上海市模范职工之家等荣誉称号。

【理念体系】

1、愿景

大众变速器,大众的变速器

2、核心价值观

质量·成本·效率

3、工作作风

规则有序·协同合作

4、生活态度

和谐·健康·快乐

5、社会责任

环保·节能·奉献

【文化背景】

大众变速器(上海)文化建设伴随着公司的成长壮大,在一步步探索中走过两个重要阶段:

第一阶段:团队文化建设期(2001年底一2008年)。公司的股东多方化、人员多样化、管理多面化、文化多元化,对企业发展提出了严峻挑战。怎样在发展公司业务的同时,同步建设企业文化,把来自各方的员工凝聚在一起,发挥他们的积极性和创造性,实现大众变速器发展的既定目标,是公司创建之初面临的重要课题。员工经过对企业文化的专题大讨论,认为团队精神最为重要,应通过团队文化融合好中方和德方,凝聚全体员工,促进公司积极、快速、健康发展。文化建设特色确定后,公司坚持不懈地加强宣传,建立项目负责制,让员工在团队合作中共同完成设备调试、工艺改进、技术革新等生产经营活动;弘扬先进、树立典型,提高员工爱企业、爱团队、爱岗位的热情和责任;组织形式丰富多彩的“团队活动日”、生日Party、艺术节、各类竞技活动等全员性参与活动,让员工感受企业的凝聚力和团队协作精神的威力。

第二阶段:“太阳花文化”形成(2008年底至今)。随着团队文化建设的不断发展,公司引导中外员工从“成本中心”企业的性质出发,共同参与、群策群力、建言献计、积极创新,推出了以“太阳花”为标志的文化体系。“太阳花”以成本为中心、以质量为生命、以效率为目标、以人力为手段、以环保为责任、以企业文化为推力,将关系企业生存发展的质量、成本、效率、人力、环保、企业文化6个重要方面作为花瓣,以管委会和公司党工领导为核心花蕾,以大众变速器为肥沃土壤,构成凸显大众变速器特点、象征大众变速器在阳光照耀下科学发展的完整体系。科学发展的“太阳花”延伸了公司团队文化的内涵,凸显出团队建设的亮点和特色。

【特色活动】

案例1:KVP与质量、成本、效率

KVP与质量——2002年底公司正式投产,在不到两年的时间里,就被大众集团授予“质量管理卓越奖”。可是,在2008年3月,公司由A级供应商降为B级供应商。面对打击,公司上下共同顽强拼搏,改进生产过程,重新规划生产布局,完善物流流程,经过18个月的卧薪尝胆,终于重新返回A级供应商行列。(KVP指加快速度地不断改进的过程)

KVP与成本——为了争取企业利润最大化,公司一手抓原材料深度国产化,一手抓企业管理能力提升。将部分原材料产地由德国转到具有成本优势的中国、俄罗斯或日本,逐步实现了4个阶段的跨越。为了提升企业管理能力,公司建立了组织流程、规章制度和工作流程的动态管理,实现了管理软件SAP对公司业务的高效支持,促进企业价值增值;从源头参与采购申请单及SAP功能优化工作,拓宽强化控制功能,提高了应对市场风险的能力;优化SAP模块,促进仓库管理合理流程,加大了成本控制力度。

KVP与效率——公司每一条生产线的工艺流程都是按德国大众KASSLE工厂的工艺流程复制而来。MQ200变速器中的同步器齿壳车加工共分为粗车、拉内花键、精车3道工序。在日常加工过程中,产品规划工程师发现工序间的公差、切削预留分配并不合理,于是,提出了取消拉内花键后精车工序的改进建议,通过多次论证和实践,产品质量完全达到设计要求。这次工艺的优化,不仅节省了6台数控车床及5名操作人员,节省了该工序所需的刀具、油品、动能及零件报废等,还直接提高了生产效率,产生了良好的经济效益。

案例2:“三维载体”与积极沟通

在“太阳花文化”建设中,公司创造性地形成了独具特色的“三维载体”,即“鼓的震撼”“持续改进”“快乐为本”:

“鼓的震撼”是团队文化的形象载体。以大鼓这种打击乐器为有形文化,与企业文

化这种精神文化有机融合,通过铿锵鼓响,激起员工敢于直面危机的勇气,彰显员工的豪迈和精气神。

“持续改进”是团队文化的工作载体。公司的持续改进融入了德国大众先进的KVP管理理念,融入了上汽“让千万个脑子转起来”的思维模式,建立起不断改进的理念和合理化建议的体系,在实践中不断提高提案的数量和质量,使持续改进真正人心、入脑,见行动、见效果。

“快乐为本”是团队文化的精神载体。公司力求把枯燥、重复的流水线工作转化成快乐的工作,看作是生活的组成部分,引导员工把“快乐工作、快乐生活”作为自己的精神追求。近几年,公司开展了形式多样、丰富多彩的团队活动日,以凝聚、快乐、健康、发展为主题,收到良好效果。

案例3:“太阳花”建设

公司文化的标志“太阳花”,是公司中外合力、党政同步,企业管理品质进入升华阶段结出的硕果,为大众变速器人认同,成为团结号召公司全体员工行动的重要象征性力量。

与“太阳花”建设相联系,公司推出三大特色管理:一是员工自主管理。公司通过“自主”授权,极大地调动员工参与公司管理的热情。工会员工代表组成的安全生产委员会、班车及餐饮管理委员会、法律咨询委员会等,为员工搭建起参与公司管理的平台。二是人才本土化。公司打破传统的管理岗位与生产岗位界限,通过人才内部选聘,有10余名生产骨干从生产一线被充实到管理岗位,5名优秀青年员工被提拔到高级专员以上岗位。三是“晴雨表工程”。公司工会将德国大众的“晴雨表工程”与民主管理有机结合起来,坚持员工满意度测评,搭准员工的脉搏,认真分析数据,形成详尽的“诊断书”,促使公司管理层以持续改进的方式,高度关注职工满意率,更好地实现团队的有效合作和企业和谐稳定。

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