全面推进才能得胜利

近两年来，上海中国弹簧制造有限公司带领广大员工从基础抓起，通过全面建成生产型、业务型和管理型经营体，厚积薄发，励志精进，终于实现建立“经营者”运行机制的阶段性目标

新春伊始，传来佳音：上海中国弹簧制造有限公司通过全面建成生产型、业务型经营体和启动管理型经营体，在企业内部基本形成了新的管理运行机制，使推进工作走在了行业前列。

先行试点不等于就形成了先发优势

拥有70多年历史的中弹公司是一家专门生产轿车悬挂弹簧、稳定杆和精密弹簧等产品的国营企业。经过精益生产的洗礼，规模和经营业绩均排在行业之首。2008年年初，中弹开始第二轮“经营者”管理模式推进工作。此前，他们作为上汽股份的先行单位，已经开展了6年试点活动。

2002年，中弹采取多种形式开展“经营者”管理试点活动。如在悬架生产车间建立两级经营体运转，对相关科室采取绩效考评挂钩年薪制，签订经济目标责任书等等。然而，6年过去了，企业管理水平虽有所提高，但经营主体仍处于试点状态，未能有效地在企业内部形成市场机制。

总经理邹定伟说，我们通过重新学习“经营者”管理理论后，深刻地认识到，不从建立一种长效的管理机制来考虑和规划，没有计算机管理系统支撑，就不能形成完整的内部市场管理机制。尽管过去已经建立了部分经营体，但是，离开集团要求的全面、全员推进目标差距很大。因此，我们唯有励志精进，不能“慢慢来”。

重新打基础不等于重新复制过去

2008年，上汽集团开始新一轮“经营者”推进工作。中弹党政领导认真总结分析了首轮试点工作经验教训，决定引导员工重新学习认识“经营者”管理的精髓，严格按照“五到位”标准，在过去基础上，用科学管理方法进行再完善再提高。重点是从构建完整的内部市场机制出发，重新规划和划分企业的全部生产型、业务型和管理型经营体系。

中弹6年试点，使他们更明白从基础管理抓起整体推进的重要意义。推进办前期准备工作充分，后期调整措施到位。全员参与，上下结合，很快就形成了以悬架弹簧、精密弹簧和稳定杆生产型经营体先行，并逐步向业务型延伸，进而向管理部门全面推进的格局。

从2008年7月开始，全公司共划分出20个生产经营体，550个生产员工全部进入。他们一开始就甩开传统手工记账方式，将经营体信息系统与公司ERP系统无缝对接，全部实施经营体费用统计。2009年6月正式运行后，同时实现了经营体分配结算全部到位，极大地调动了生产员工的积极性，生产能力和工作效率稳步上升。

建立了生产型经营体不等于就形成了内部市场机制

中弹领导班子认为，没有业务管理部门的全员参与，就不能够构建企业内部市场，形成良性循环的管理机制。

当一线生产型经营体稳定运行后，他们立即着手管理型和业务型经营体的建设。这是一项复杂的工作，没有现成经验。在业务型经营体探索中，他们形成了“三个注重”“四个结合”做法，即：注重经营体划分和业务管理相匹配；注重资源量化有粗有细，有抓有放；注重经营体费用在财务系统和经营体之间无缝流转，减少工作差错。同时，经营主体方案要与企业年度经济工作目标、业务计划结合；方案管理指标与上级华域公司KPI指标相结合；方案奖励指标与原有方案如销售人员的市场开拓奖励方案结合；方案中佣金率与业务工作量、市场开拓难度结合。

到去年下半年，他们共建立26个业务管理经营体，包括商务、采购、质保、设备能源等部门。7、8、9月试运行3个月，发现问题，及时协商调整经营方案。10月份顺利实现了正式运行。自此，中弹的内部市场经营机制初步形成并开始运转。

目前，中弹在新的管理机制推动下，员工的思想观念、工作方式发生了很大的变化，大家从被动管理到主动经营，从使用企业资源到开始管理资源，生产工作积极性更高了。

千里之行，始于足下。中弹党委书记陈国联表示，下一步，他们将不断改善和深化，把“经营者”推进工作向纵深发展，促进企业管理水平再上新台阶。（记者 龚维德）

记者手记

关键在于实干

中弹在生产型经营体“全覆盖”建成后， 能够迅速地全面建设业务型和管理型经营体， 建立了全员参与的新的管理机制，推进工作走在了行业前列。究其原因，我认为，关键在于一个“实”字。

中弹公司领导始终以构建完整的内部市场为己任，从建立一种长效的管理机制来考虑问题和规划实施方案。推进工作着眼点很高，工作却非常扎实。划分业务管理型经营体比较复杂，但中弹公司领导不急不躁，措施得力。他们建有一支较强的专业推进队伍，特别是专业财务人员的参与，大量基础管理数据的搜集和应用，有效地经营业务学习和培训，为推进工作顺利开展提供了保障。这种求实创新的精神和做法，值得学习借鉴。