争当创先争优排头兵

党管人才重在培养 建设过得硬的工程师队伍

泛亚汽车技术中心有限公司党委

泛亚汽车技术中心有限公司是中国首家合资设立的专业汽车技术与设计中心，陆续完成了雪佛兰赛欧、乐骋、乐风、景程、科鲁兹、新赛欧系列，别克凯越、君威、君越、林荫大道、陆尊和英朗系列，凯迪拉克赛威等系列车型的引进和开发工作。先后取得专利500多项，多次获得中国机械行业企业管理现代化创新成果奖、中国汽车工业科技进步奖、中国汽车造型设计大赛金圆点奖等重大奖项。最近，泛亚汽车技术中心获得“上汽红旗党组织”荣誉称号。

多年来，面对员工队伍年轻、新员工数量多、经验能力欠缺等现实情况，泛亚汽车技术中心党委坚持党管人才、重在培养的原则，努力建设一支过得硬的工程师队伍，有力地支撑着泛亚人在世界舞台上实现中国人的汽车梦想。

价值导向，激励工程师实现梦想。一是发展目标激励。党委将公司愿景和战略目标通过中心组学习、组织生活、员工座谈会、内部局域网等各种渠道向员工进行传递，从而使工程师们的个人发展与公司发展紧密地联系在一起。二是发展路径激励。制定“双轨制”职业发展路径，使技术型人才和管理型人才都能在公司发展轨道上找到自己的发展坐标和路径。三是人文关怀激励。公司四分之三的工程师是非沪籍员工，他们常常为租金太贵住不起房、房价太高买不起房而烦恼。党委一方面调动各种资源，目前已为39家入住价格优惠的青年公寓；另一方面，协调落实购房贷款优惠政策，缓解了优秀工程师购房的首付款压力。增强了他们对泛亚的归属感，现在泛亚的员工流动率仅2%，远远低于同行业16.7%的平均水平。

学习培训，提升工程师研发能力。一是主办“工程师论坛”。从2004年到现在，论坛已坚持了7年，总共举办了240期，百余位主讲者发表演讲，近10000人次参与学习和讨论，成为泛亚的“人才孵化器”、汽车工程师的“摇篮”。二是组织“双结对”。即：党员结对群众、老党员结对新党员，实施一对一式的VIP辅导。充分发挥党员模范作用，真正做到一个党员一面旗。三是加大出国培训。2008年，由于受全球金融危机、通用汽车破产保护等因素影响，海外培训一度紧缩。党政领导班子达成一致意见，决定多争取海外培训机会，并积极商讨，拓宽了海外培训渠道，极大地促进了工程师技术能级的提升。

实践锻炼，组织工程师攻坚克难。一是围绕项目实施“党员工程”。2009年启动“党员工程”，至今已完成项目83个。新赛欧开发、特别是油箱中置技术攻关是惊心动魄的“生死一役”。由整车、底盘、动力总成等部门组成“党员工程”攻关小组，经过半年尝试，确定设计方案，又用整整两年时间不断验证完善，终于攻克了油箱中置技术的瓶颈，取得成功，获得国家专利认证。二是整车开发与零部件开发的“支部共建”。目前已有11个党支部与零部件企业9个下属党支部结成共建支部，摸索出一条“共建、共享、共赢”的新路径。通过实践锻炼，公司培养出一支勇于创新、专业进取、兼具质量意识和成本意识的工程师队伍，赢得了业内外的一致好评。目前已在工程师中培养绿带268人、黑带19人、黑带大师7人。

心里装着职工群众 做创业发展的带头人

东华汽车实业有限公司党委

东华汽车实业有限公司是2008年在“上南合作”中由困难老国企重组新建的企业。3年来，东华党政领导班子牢记党的宗旨，始终坚持相信群众、带领群众、服务群众，做创业发展的带头人，汇总经营收入由48.5亿元增长到75.6亿元，增幅56%；汇总利润从亏损486万元到盈利2.11亿元；净资产收益率从2008年的-8.58%到2010年的7.42%，实现了领导班子“3年扭亏为盈”的庄严承诺。公司先后获得2010年江苏省“五一”劳动奖状、上汽“红旗党组织”荣誉称号。

相信职工群众，勇立军令状。2008年，我们是踏着罕见的冰雪灾害和世界金融危机起步的。当时，新东华经营举步维艰：产品技术老、工艺装备老、人员结构老，亏损企业多、“五类”人员多、各类矛盾多。公司所属企业19家亏损，亏损面一度超过90%，亏损金额达5900余万，一些企业濒临破产。“东华的出路在哪里？”在学习落实科学发展观大讨论中，我们走访了所有企业，深深感到，干部职工既对“上南合作”抱有强烈期待，又对企业发展深感前景渺茫，关键看我们领导班子对改变新东华面貌是期待还是渺茫？企业是职工群众的生存之根，他们没有理由不依靠企业；职工群众是企业的发展之源，我们没有理由不相信职工群众。在统一领导班子思想基础上，我们自加压力，直面挑战，向领导和员工立下军令状：3年实现扭亏增盈，并制定了“三年三大步、旧貌换新颜”的阶段性发展目标。

带领职工群众，突破重围当先锋。在公司成立初，党建工作十分薄弱，有50%以上的基层党组织不健全、70%以上的基层党组织活动不正常，不同程度地存在着“党员队伍涣散、作用不明显、党群干群关系紧张”等问题。公司党委深刻认识到：“不抓党建，发展就没有保证；不抓支部，保证就没有基础；不抓党员，基础就没有力量”。公司党委从夯实基础入手，不断加强和改进党建工作。一是抓制度建设，从恢复建设到创新机制。二是抓党员教育，从唤醒意识到提升素质。三是抓基层作为，从夯实基础到创先争优。经过3年创建，有30%以上的基层领导班子达到“四好”标准；100%的党支部已基本“达标”，13个党支部被评为上汽先进党支部；实施党员项目工程158项，参加党员997人，并带动了171名积极分子，252名团员、1420名员工自觉参加到党员项目工程中。

服务职工群众，心贴心、聚人心。全心全意为人民服务是党的根本宗旨，也是企业党建的宗旨。由于历史原因，东华的困难员工多、企业负担重，因遗留问题造成的上访事件时有发生，仅2008年，就先后发生个人或群体性上访事件达160余次，干群关系一度较为紧张，帮困和维稳工作的压力十分复杂繁重。公司党委始终以真心化解矛盾、用实干破解难题、靠服务凝聚人心，努力做到“五个坚持”：即：坚持用真情感动员工、坚持以文化激励员工、坚持抓培训提高员工、坚持建机制稳定员工、坚持办实事关爱员工。在企业十分困难的情况下，公司多方筹措400万元困难员工帮扶资金；3年累计送温暖达8922人次、金额141万元；建立起职工医疗保障体系，3年累计救助1147人次、金额近400万元；不断改善员工食堂、交通、休息等生活和工作条件；员工人均年收入逐年保持增长。

塑造新时代汽车产业工匠精神 打造最先进中国汽车制造基地

上海汽车乘用车公司临港基地党委

临港基地是上汽乘用车公司四大生产基地之一，在建厂之初，就把打造“最先进中国汽车制造基地”作为目标。基地党委面对设备新、产品新、员工队伍新的三大考验，坚持上汽“造车育人”理念，创造“临港管理模式”，努力塑造一支具有符合现代汽车产业要求的员工队伍。

塑造“特别能学习”的精神，保证自主品牌快出车。为了确保荣威550按时下线，基地党委坚持员工培训与厂房建设同步进行，在学习培训上狠下功夫，挑选了一批基础相对较好的技术骨干派往大众、通用、丰田等先进企业学习，从最基本的设备使用、零件安装的工艺流程，到现代化工厂管理方式、物流配送等，掌握汽车流水线生产的基本技能和要求；组织车间技术骨干成立“培训岛”，在车间的空地上开展模拟现场教学，自编教材、自制设备、模拟操作、系统培训，与投产时间赛跑；面对投产后的生产爬坡，党委发起“突击行动”，各工段和责任区域牵头，共列出攻坚问题352个，并制订解决措施与办法，保质保量快出车。

塑造“特别能创新”的精神，保证自主品牌出好车。质量是自主品牌的生命，要保证生产出高品质的产品，就得探索出一条符合自主品牌要求的生产管理体系。基地党委学习借鉴军队的管理方法，创新性地推行“准军事化”管理，高标准端正员工的工作态度，严格要求工艺纪律、操作纪律和劳动纪律，强化日常行为和工作行为的统一，养成标准化的行为习惯；基地创新运用“三不原则”，推行“300%检查”质量管理方式，通过“自我检查”“相互检查”“质检点检查”3个100%检查相结合，要求员工做到“眼到、手到、笔到”，不放过每一个可能存在的缺陷，打破传统的精益生产理论，对提升产品质量起到至关重要的作用；在生产任务爬坡攻坚阶段，党委开展找问题、找瓶颈、找措施的“三找”立功竞赛活动，激发员工主动创新、持续改进的意识。据统计，基地合理化建议2009年提出2万余条，2010年3万余条、人均达到44条，两年总计节约资金近1500万元，为企业发展创造了良好的经济效益。

塑造“特别能竞争”的精神，保证自主品牌争一流。临港基地党委运用上汽人“过冬天、不畏寒，渡时艰、迎春来”抗战金融危机精神激励员工勇于竞争、敢于“亮剑”、争创一流，展现临港基地汽车工人的“精、气、神”。基地党委运用评比并张贴“红白榜”“星级员工榜”方式，展示员工绩效与奖励，激发员工竞争意识、进取精神和责任感，形成学有榜样、赶有方向、行有标准的生动局面；连续拍摄了3部反映一线员工战高温、战高产的工作专题片，并广为播放宣传，振奋员工精神，度过了每天10小时、每周战6天的艰难岁月；基地党委鼓励员工争创一流业绩、争当“临港之星”，并大力宣传表彰，一批批“临港之星”从各车间和普通操作工中脱颖而出，展现出基地一线工人的崭新形象，鞭策员工不断奋进，在上汽各类比赛、志愿服务中都能屡见临港工人的靓丽风采。

创先争优齐奋进 3年新建6家厂

延锋彼欧汽车外饰系统有限公司党委

延锋彼欧汽车外饰系统有限公司是2007年3月合资组建的汽车外饰系统零部件企业。短短3年时间，由合资初期2个生产基地，发展到2010年5家分公司、3家子公司，新建的6个生产基地覆盖上海浦东、南京、沈阳、广州、成都。市场占有率从2007年的6.6%提高到2010年的13.8%；销售收入由2007年的3.38亿元提高到2010年的18.63亿元，年复合增长率达到77.2%。最近，公司被评为上汽十面“红旗党组织”之一。

延锋彼欧之所以3年新建6家厂、实现跨越式发展，公司党委以创先争优为抓手，在企业发展过程中充分发挥党组织的政治优势，是一个不可替代的重要因素。

以“奋进”精神引领跨越发展。合资之初，延锋和彼欧分别派来的管理团队，不仅带着各自的经历和文化烙印，还带着各自的迟疑与观望。一年间，执委会成员就换了一轮，中法双方的信任度急剧下降，公司成为延锋伟世通唯一一家亏损企业。公司党政班子敏锐地捕捉到这些问题，把树立做大做强的发展信念、激发“特别能吃苦、特别能战斗”的“奋进”精神，作为创先争优的突破口。在干部层面，强化干部的榜样示范；在党员层面，推动党员争当先锋；在员工层面，激发广大员工的热情与干劲。从2008年初开始，先后在南京、浦东、沈阳、广州、成都5地新建6家生产基地。从而昭示了这样一个道理：“成功在这里是可以复制的”。

以“沉淀”思路历练攻坚能力。中方主持工作的常务总经理武文光说，延锋彼欧打破纪录的关键不是拼体力，而是凭能力。公司党委认为，最可贵的能力是“沉淀”能力，就是学习、实践、总结、积累和整合。党委把历练“沉淀”能力作为党建的工作主线，以创建学习型党组织为抓手，在提升能力上创先争优。我们推出“沉淀奋进”主题年系列活动，形成浓厚的学习氛围；我们创建《创饰迹》杂志，作为学习、分享、交流的平台，受到员工欢迎；各支部在学习的内容上找准结合点、在学习的方法上确保出实效。正是有了这样的学习热情和氛围，沉淀的成果才有保证，攻坚克难的能力才能不断提升。

以“家园”情怀谱写满意篇章。“做一家人，共同打造永久家园！”成为党政班子的共同理念和实际行动。总经理武文光在沈阳工厂建设期间，几乎每周要到沈阳实地了解进度，大年初一，他还到现场慰问施工人员，可是，他却常常忙得没时间去看望一下就住在沈阳的父母。曾有沈阳员工问外派的胡铭东经理：“你一个上海人，怎么能管好那么多沈阳人？”得到的回答很有代表性：“先做沈阳人！”在干部言传身教影响下，广大员工亲如手足，并肩战斗。重庆、南京的员工，夏天要穿防辐射服进涂装线喷房，半小时衣服就被汗水浸透，但他们从不抱怨。沈阳工厂建设初期，在零下20多摄氏度的冬天，自来水流出来居然冒热气，吃饭时筷子都冻住了，大伙儿知道苦，但不叫苦、不叫累，干得“尽心竭力”。

“十二五”期间，公司将立志成为一家年销售50亿元、拥有20个生产基地、成为让客户信赖、让对手钦佩、产品系列丰富的高竞争力的公司，这将成为让员工可以实现梦想、展现自我价值的广阔舞台。（本版材料整理 田克新）