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【企业名片】
南京汽车集团有限公司是上海汽车集团股份有限公司的全资子公司，南汽浦口基地是上汽自主品牌汽车的重要制造基地，该基地2006年3月27日在南京高新技术产业开发区奠基。
南汽浦口基地前期总投资35亿元人民币，占地面积80多万平方米，总建筑面积30万平方米，包括动力总成、车身、涂装及总装等生产部门和与之配套的公用设施。
2008年，在国际金融危机形势下，南汽浦口基地二期工程如期开工建设。该工程项目总投资25.66亿元人民币，开发生产AP11新型中级车和NSE新型发动机，建成后将完成自主品牌的中期产能布局，形成有效的年产20万辆整车、50万台发动机的自主品牌生产能力。2010年3月17日，随着第一辆荣威350轿车成功下线，荣威350和新型节能小型发动机（NSE）如期投产。2010年12月24日，第5万辆荣威350轿车下线，这标志着南汽浦口基地二期工程建设已全面完成。
南汽浦口基地目前已陆续投产荣威350、MG5、荣威W5等系列车型，年销售汽车已达10万辆。凭借沪宁两地联合高起点研发创新实力，未来每年将向市场适时推出1到2款新车。
【理念体系】
1.企业愿景：造精品汽车 搏精彩人生
“造精品汽车，搏精彩人生”是上汽愿景在南汽的具体体现，是实现“三为两力”“造车育人”的重要实践。
实现中国梦、践行上汽愿景落实到我们的企业中，就是要加快自主品牌建设。
“造精品汽车”：质量是自主品牌的生命，要把自主品牌汽车做成“精品”，以高品质的产品满足用户需求，实现股东利益的最大化。
“搏精彩人生”：以高度的责任感和使命感，肩负起加快自主品牌建设的重任，敢于担当，奋力拼搏，实现人生价值。同时，培养一支具有好思维、好作风、好技能、好面貌的“四好”员工队伍，在造精品汽车的同时，践行“造车育人”的宗旨。
2.企业使命：建设自主品牌一流制造基地
根据上汽集团确定的南汽发展定位，把南汽建设成上汽全球整车业务中的重要汽车制造基地和国内自主品牌中的一流制造基地，在质量、成本、效益、管理方面名列前茅。
3.核心价值观：精益求精 勇争第一
“精益求精”：做好第一次，完善每一次。
“勇争第一”：有担当，勇于创新，勇于奉献；高标准，争做一流，争当第一。
4.经营理念：精致质量、精益思维、精美产品、精准成本、精诚服务、精细管理、精湛技术、精良装备
“精致质量”：全员全面提升对产品和工作质量的责任感，以坚持顾客满意、强化工序标准、强化过程控制、追求全员卓越、追求数字管理和追求持续提升为基本要素。
“精益思维”：以价值为导向，敢于打破固有的传统思维模式和框架，勇于发现问题、解决问题，团队组织精干高效。
“精美产品”：运用现代化的管理方法，制造出品质卓越的产品，使用户满意，并不断持续改进。
“精准成本”：在产品设计、零件采购、生产制造等环节做精密的计划和详细的计算，最大限度地提升产品价值，降低产品成本，提高产品竞争力。
“精诚服务”：运用最有效的管理方法，花费最小的成本，提供高水平的服务，满足和超越用户需求。
“精细管理”：通过管理过程的精细化，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本，从大处入手，从小事管起，注重细节，科学量化。
“精湛技术”：努力学习先进技术，改进现有的技术水平，通过技术改进和技术创新，不断降低成本、提高效率，建立核心能力。
“精良装备”：通过精明的设备规划和精细的设备维护管理，使设备维持高性能、高效率的状态，确保能够高效率、低成本制造出高质量产品。
【文化背景】
阶段一：核心理念引领，促进文化融合
2007年上南合作以来，南汽贯彻落实胡茂元董事长“全面合作，融为一家”的八字方针，在资源整合、管理契合过程中加强、加快文化融合。党委制订并下发了《关于加快推进上南文化融合的意见》，统一导入上汽愿景、价值观和4S合作等核心理念，用了3年时间，从理念、制度、行为和物质四个层面，通过上汽核心理念引领融合，“青春剧场”文化特色活动推动融合，团队活动促进融合，结对子活动加快融合。文化融合促进了上南是一家的融合进程，平稳实现了南汽的“软着陆”。
阶段二：推行精益工程，塑造精益文化
2009年开始，党委结合荣威350项目上市，确保自主品牌产品高品质一炮打响，决定大力弘扬上汽精益求精的文化精髓，并以此作为上南文化融合的切入点。党委明确了“抓精益工程、建精益工厂、塑精益文化”的指导思想，以“精益工程”为载体，推动全员建立精益求精的思维模式和行为方式，全面塑造南汽特色精益文化，推动精益工厂建设，最终提升整体管理水平，打造企业核心竞争能力，从根本上实现南汽的可持续发展。
1.全面培训，筑牢思想基础
公司党委精心策划组织了“精益思维”“精美产品”“精致质量”“精良装备”“精湛技术”“精细管理”“精打细算”“精准服务”8个“精益工程”讲座，汇编了三册《精益工程读本》，由党委领导和企业中富有实践经验和较高理论水平的管理干部成功举办30余场讲座，来自生产、技术、管理等各个领域2000余人次参加。
2.加强宣传，营造活动氛围
为推动精益工程的实施，公司党委组织开展了精益感言征集、征文演讲、知识竞赛和劳模报告会等一系列宣传文化活动，大力营造浓厚的精益文化氛围。
在“质量在我手中”精益感言征集活动中，员工热情参与谈“精益工程”的体会和经验，公司评出10条精益“金言”，印制成台历发给员工。在“造精品汽车，搏精彩人生”征文演讲活动中，员工们用质朴的语言诠释对精益文化的理解。
3.结合实际，搭建实践平台
南汽党委连续3年下发了《关于深化“精益工程”的指导意见》，明确年度目标，精心搭建了“党员先锋行动”“员工建功行动”和“青年生力军行动”三大实践平台，动员和组织广大党员、团员青年和全体员工立足岗位，全方位、多层次地实施“精益工程”。
——党员先锋行动
公司党委开展了以“造精品汽车，搏精彩人生”为主题的“创先争优”活动，引导党员在“精益工程”实践中发挥旗帜和表率作用，成为践行精益文化的带头人。
作为能耗大户的南汽涂装党支部，围绕“精打细算”开展节能降耗活动。他们以党员为龙头，发动全员找短板、改陋习、求精益。目前，生产日能耗同比下降19.5%，非生产日同比下降49.9%。
动力总成装配机加工党支部从抓精益行为入手，提高劳动效率和产品质量。他们对员工的岗位操作行为进行拍摄，优化去除141道工序中39道工序的多余动作，使装配线瓶颈岗位生产工时利用率达到93.5%，发动机一次报交合格率达到99.96%，AUDIT分数达到0.017，处于行业领先水平。
——员工建功行动
工会带领广大职工，围绕经济工作开展“精益工程”劳动竞赛和“六小”合理化建议活动。其中，浦口基地开展的“我为质量献一计，提升质量小改进”活动全年节约近500万元。获奖的建议还被汇编成果集。此外，工会还开展了“精益工程”杯“微电影”作品征集活动。
——青年生力军行动
团组织以“生力军在行动”统领“青”字号工程，以生力军项目的方式，培养广大团员青年的精益意识，组织开展了“精益质量之我见”征文和“我们一起来找茬”活动，查找身边的质量问题。
阶段三：加强制度建设，夯实文化基础
制度是文化之基。从2012年开始，“精益工程”的重点进入制度和流程建设。2012年6月28日，南汽“精益工程”体系文件正式发布，标志着“精益文化”在制度层面取得新的突破，精益理念固化于制，渗透到了整个管理系统。
根据“抓精益工程、建精益工厂、塑精益文化”的指导思想，从2012年开始，精益工厂创建工作提上议事日程。公司把创建精益工厂的目标量化为具体的指标体系，以指标来衡量精益工厂创建的成效，以数字化来体现精益文化建设的成果，并首先在精益班组创建上取得成效。公司已经详细制订了生产型、维修型、质保型等三类精益班组的评判标准，并在十多个精益班组进行试点培训和经验推广，使班组建设这一企业最基础的管理彻底地精益起来。
五年来的实践证明，“精益工程”有力地促进了经济工作，尤其对产品实物质量的提升作用最为明显。实施“精益工程”的数年间，荣威350、MG5、荣威W5等产品AUDIT质量缺陷指标均大幅度下降，其中以荣威350最为显著，整车AUDIT水平从投产初期的2.2下降到现在的1.6左右。体现了生产过程系统质量能力的整车一次通过率DR（六工位）由投产初期的32%大幅提升至现在的90%以上。该产品不仅成为上汽自主品牌产品中质量控制的佼佼者，而且市场口碑始终良好，某些质量指标甚至好于合资品牌。
更为可喜的是，通过精益文化的濡染，员工的行为习惯在改变，企业管理水平在提升，企业各项持续改进、精益求精的活动在深化，独具特色的精益文化已经成为企业的亮丽风景。
【特色活动】
案例1：牢记“精致质量”，排除质量风险
2011年7月6日，南汽总装生产部返修工程师徐传南在检查一批装配完毕的荣威350整车，刚刚检查到第5辆时，就感觉某个部位的零件与零件之间产生轻微的位移及摩擦，虽然问题不是很大，但还是引起了徐传南的警惕。为了确认这批车子是否普遍存在这个现象，他第二天一大早又对重新组装的另一批次整车，随机抽取了一辆进行反复的道路验证。凭借长达8年担任装配工及班组长积累的工作经验，以及连续对两个批次的整车验证获得的可靠数据，他果断地判断这批整车皆有此现象。于是，他立即拉响了“质量红灯预警系统”，并通知与此相关的研发和质保部门，对这几个批次的整车给予了及时的纠正，从而将可能发生的质量风险排除在了出厂之前。
总装生产部为此给予了他500元的特别奖励。
案例2：精诚服务，技术人员快速解决重大问题
2012年3月，MG5 SOP后的产量进入紧张拉升期，技术中心（南京）现场支持团队突然获悉，MG5的ECOS配置时间明显比荣威350要长，这意味着生产线的节拍将受到严重影响。
电器部林绍华经理接报后赶到总装现场，深入生产线了解观察，询问操作工人，并且跟踪配置、检测过程。当日下午，林绍华把现场发现的问题准确传递给了SMTC本部的DRE（设计发布工程师）。
次日上午，两位DRE王兴杰、徐西海出现在总装生产现场。经过工程师们现场分析，发现SDM配置、激活过程中MFT有两个10s的等待时间，并且中间还有一个断点、上电过程，既延长了节拍，又容易在配置过程中出现通讯中断情况。
现场支持人员立刻与ME工程师协调，调出配置程序进行修改并在现场进行验证，证实可行后，ME立即实施。最终，该问题在24小时之内得到了解决。
正是由于技术中心（南京）浦口基地生产现场支持人员的快速反应，践行精准服务，才使此次重大问题快速得到解决。
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