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默认安徽省有两个国内知名的汽车企业，一个是江淮汽车、位于合肥，另一个是奇瑞汽车、地处芜湖。10年前，一个是国内轻型卡车生产企业的翘楚，另一个在自主品牌轿车市场呼风唤雨。到了10年后的2013年，一个在商用车市场丧失优势且轿车销量持续下滑，另一个则从2011年开始连续3年负增长、企业年销量从2010年的68.21万辆跌至2013年的46.94万辆。在多数轿车生产企业销量连年增长的情况下，安徽的两个汽车企业为什么同时不进反退，其中的原因值得好好探究一番。
10多年前，江淮汽车的主政者决定商用车、乘用车并举。2002年3月18日，瑞风商务车正式下线，代表着江淮汽车开始进入乘用车领域，由于在与广州本田奥德赛等车型的竞争中具有价格优势，瑞风商务车初期的良好市场表现使得江淮汽车的决策者踌躇满志，决定继续进入轿车领域。2008年1月17日，江淮首款轿车宾悦批量下线，标志着江淮汽车全面进军乘用车领域，在乘用车上累计投资逾80亿元。但事与愿违，巨大的投入并没有带来预期的结果，经历了短暂的市场红火景象后，遭遇了轿车产品2012年-5.26%、2013年-16.58%连续两年的负增长。销售量上不去，数十亿元的固定资产投资与产品开发费用无从摊销，大多数乘用车产品自然是亏损的。重点发展乘用车业务不仅拖了整个企业效益的后腿，而且耗费了企业大量资源、牵涉了企业不少精力，对商用车产品便无暇顾及，轻型载货车龙头老大的地位已被北汽福田所取代，2013年销量比其足足少了15.9万辆。
残酷的现实使江淮汽车现时的主政者痛定思痛，决定及时调整企业的战略规划，确立“做大做强商用车、做精做优乘用车”的发展战略，不再追求在乘用车上继续扩大规模，而将企业的投资重点重新转向商用车业务。修订后的江淮汽车“十二五”规划将2015年的整车销量从原来的160万辆下降至100万辆，而减少的主要是从轿车的目标销量中降低的60万辆。在江淮汽车企业官方网站上介绍企业的整车年生产能力时，2012年4月是70万辆，而在2014年2月却缩小成63万辆。为何在2013年1月5日乘用车第三工厂投产后产能反倒减少了呢？看来江淮汽车为应对企业轿车产能过剩的问题已经封存了部分轿车生产线。封存设备在会计核算上可以因停止计提固定资产折旧而减少成本，相应增加这部分的利润，也可以因实际在用的产能减少而提高产能利用率的表面统计数字，自然也就一举两得地粉饰了上市公司年报的数据；但从投资效益的角度分析，曾经投入的巨额资金不仅没有丝毫回报，连本金的回收都变得遥遥无期。一方面是闲置部分既有的乘用车产能，另一方面是2013年年底四川遂宁、山东青州二期等商用车项目相继开工，虽不能说是原地踏步，10年的轮回江淮汽车还是回到以商用车为主的原点，只是白白丢失了10来年的大好时光。
无独有偶，以轿车起家的奇瑞汽车在轿车业务风生水起的2006年也开始涉足商用车领域。1997年1月成立的奇瑞汽车是我国最早的自主品牌轿车生产企业之一，虽然在成立之初因轿车产品目录问题曾有短暂一段时间由上汽集团持股20%而称作上汽奇瑞，但其所有产品完全是奇瑞汽车作为一个独立的企业自主开发的。奇瑞汽车在当年成立之时并不为汽车业界看好，普遍认为其没有多大的发展前景。出乎意料的是奇瑞汽车初期的风云、QQ及东方之子产品以价格优势打破了国内轿车市场由外资品牌一统天下的局面，企业的年销量扶摇直上。2006年，奇瑞汽车以27.24万辆的销量在轿车车型上居上海通用、一汽-大众、上海大众之后，排在全行业第四位，与上海通用也只是9万辆的差距，成为自主品牌汽车企业的代表。也就是在这一年，尽管轿车产品初战告捷，但奇瑞汽车的主事者亲身感受到轿车市场竞争的激烈，反而认为相对轿车领域来说，商用车的竞争还不算激烈且存在较大的利润空间，于是未雨绸缪斥巨资成立奇瑞商用车（安徽）有限公司，同时为应对乘用车市场的竞争，2009年开始以多品牌产品抢占不同的细分市场，最多时同时使用奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟、旗云等5个品牌，业内人士将奇瑞汽车此举形象地比喻为“多生孩子好打架”。孰料产品低价策略决定了企业的盈利能力不强，加上多品牌产品的开发和销售渠道的建立又增加了企业的运营成本，再加上商用车项目还分散了企业本不充足的可用资源，看似实施多个项目热闹非凡，其实是力不从心、顾此失彼，哪个都没能做好。犹如一个羸弱的妇人原指望多子多福，且料有限的奶水不足以同时哺育多个子女，以致小孩子个个面黄肌瘦，更谈不上健壮，哪还能再指望他们去为家庭“打架出头”呢。结果就是不但轿车产品失去市场，销售数量不增反降，而且商用车弄了几年，到2013年全年才销售区区454辆轻型客车。
适得其反的结果促使奇瑞汽车在2013年4月重新调整战略，对旗下原来的多个品牌进行规整，宣布回归一个品牌，转为在奇瑞品牌下设艾瑞泽、风云、瑞虎和QQ四大产品系列。对商用车业务则是彻底割断，连生产开瑞微型汽车的开封基地都交由奇瑞商用车（安徽）有限公司去经营了，奇瑞汽车企业官方网站对生产基地的介绍2012年4月还是“公司已在国内建有芜湖、大连、开封和鄂尔多斯四大生产基地”，到2014年2月已成为“目前，公司在国内建成了芜湖、大连和鄂尔多斯三大乘用车生产基地”。折腾了一溜十三招，奇瑞汽车还是回归原来专做乘用车、重点是轿车的企业定位，虽然技术开发能力和产品制造能力有所提升，却同样是白白耽搁了七八年的时间。
江淮和奇瑞汽车几乎是一前一后同时一个由商用车进入轿车而另一个则从轿车涉足商用车，两家企业分别满怀信心地投入了巨大的人力和财力，却换来殊途同归、不尽如人意的相同结局。双方均试图进入原来本不熟悉而对方已经营多年的产品领域，以图成为乘用车、商用车并举的全车型企业。结果不仅是新进入的不熟悉产品发展不如预期，反而因财力、精力的分散而拖累了原来熟悉产品的发展。
之所以花费笔墨对江淮汽车和奇瑞汽车10年起伏作一扼要回顾，并不是要对江淮汽车和奇瑞汽车这10年各自的得失作判断、下结论——这也不是短短一篇小文能说清楚的；只是想让读者在直观对比了解两家企业遭遇相同困境之后认同长期困扰笔者的一个诧异：这两个同属一省且相距不远、又同为国有资本控股的企业，为何宁可冒经营风险投巨资互相进入不熟悉的对方产品领域，也不愿联合起来应对市场的激烈竞争。合理的猜测只有一个：那就是在同省汽车企业的比拼中，两个都想做老大，谁也不服谁，传闻已久的安徽汽车工业联合重组举措始终未见实施间接地证明了这一点。
从以市场合理配置资源的角度来看，既然当初双方互相认为对方的产品利润更高，完全可以通过江淮汽车投资奇瑞汽车、奇瑞汽车同时参股江淮汽车的方式达到同样的目的。这样既可使两个企业集中资源发展各自具有优势的产品，提高盈利水平，使对方分享收益，也可避免相互争夺对方资源的比拼，更能避免重复建设生产线、重复开发产品形成的投资浪费。果真如此，安徽汽车工业整体运营效果肯定比现在的状况更好。国际跨国汽车集团之间通过参股合作的方式扬各自之长、避各自之短的案例已非鲜见，不同国家之间的企业认识到这一点尚可走到一起，同是国有控股的中国企业为何就不能如此处理呢。
从2006年江淮、奇瑞汽车分别大张旗鼓地进军乘用车、商用车领域起，重组江淮汽车和奇瑞汽车成立安徽汽车工业集团的传闻便时而见诸网络，每每旧话重提，往往复又搁置。谈及其中原因，多数议论是关于两个企业以谁为主来重组——以民间的说法就是谁“吃”谁的问题无法解决，重组方案当然无法设计。
在论及企业兼并重组的问题时，普遍认为行政干预下的“拉郎配”式的重组不会有好的效果，提倡市场决定下的“自由恋爱”式的重组。当然，以上只是笔者的一孔之见，汽车企业是多车型并举好还是专攻单一车型好也是仁者见仁、智者见智的企业经营问题。虽然两家企业的战略调整方才开始，成效还有待观察，但研究一下两个企业10年来走过的历程总结一些经验，对正确认识中国汽车企业兼并重组的必要性和重要性总不是一件坏事。
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