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一个吃惯了大锅饭、习惯了几十年粗放式管理的企业，在短短两年不到的时间里，一跃成为承担上汽自主品牌主流车型大型车身冲压件的基地。它，就是位于南京浦口高新开发区的南京南汽模具装备有限公司（以下简称“南汽模”）。
以自主品牌为纲颠覆旧模式
南汽模是从原来南汽的一家模具厂分支出来，建在浦口基地附近的企业，主要承担上汽自主品牌AP系列的车身冲压件的生产。组建之初，浦口基地以及上汽乘用车公司安亭总部的领导，都为之捏着一把汗：南汽模能否担当如此大任？
说来理由很简单，这个企业从未干过大型车身冲压件，管理模式还是沿用原来模具老厂的一套。谁也没有想到，几年下来，这个企业发生了翻天覆地的变化，不仅承担了南汽浦口基地荣威350、荣威550、W5，以及新能源汽车EP11、E50的大型冲压件的生产任务，质量也达到了完全合格的设计水准。
这一切，按该企业负责人陆文宏的说法，就是以上汽自主品牌为纲，引入南汽“精益工程”的理念，全面贯彻上汽科学的管理体系，从“人”的素质提升和产品的质量达标为切入点，小步快跑地“颠覆”原有管理模式，最终实现与浦口基地“一体化”的管理。
纲举目张。2012年，南汽模抓住上马新能源汽车EP11的契机，以质量体系为纲，对原有的管理体制进行了重组。针对EP11量产过程中可能出现的焊接强度控制、零部件质量控制、尺寸控制、焊接参数优化和监控、物料配送及线边定置、前舱侧围现场工装优化方案评审等6个问题，对应成立了项目工程攻关组，由党员专家领衔担任责任人。除了实施分级目标管理，严格考核到具体的责任人和责任岗位外，还组织班组长以上人员分期分批到浦口基地车身、总装车间参观学习，强力推行班组晨会制度，每周定期组织安全、质量、成本、精益制造等各类培训，积极开展合理化建议活动。从诸如此类的小事抓起，从最基础的管理抓起，职工和管理人员的思想观念和管理素质，在日复一日地坚持中得到了提升和固化，优化了行为规范，从而彻底颠覆了原有的管理涣散、人员懒散的局面。
分级目标管理让“盲区”无所遁形
2012年7月，为了理顺南汽模的管理体制，上汽集团旗下的“上海赛科利汽车模具技术应用有限公司”对南汽模具实行了全面的“托管”，陆文宏作为赛科利托管小组的负责人之一，负责对南汽模实施全面的管理。
陆文宏甫一上任，就与南汽前期派驻南汽模的管理支持工作小组负责人、江苏省劳模、全国五一劳动奖章获得者胡美芳，携手实施了“分级目标管理”，以此拉动企业的全面精益管理。
所谓“分级目标管理”，就是把涉及企业管理的所有项目都一一按序罗列出来，根据轻重缓急的程度，以及在不同的时间段必须完成不同等级的目标，然后把这些内容全部张贴在墙上，每周检查验收并打分考核，与责任人的工资奖金收入直接挂钩。
分级目标管理的实施，主要侧重在人均产值、实现利润、产量质量，以及各项指标分解、持续改进的进展，每人都有指标，每人都有考核，每人都有可能受到奖励或者处罚。如此一来，推诿扯皮、遇事拖拉、散漫懒惰的现象开始逐步消失，管理中的“边缘地带”也职责分明了起来，“没人管”的事有人管了，“没事做”的人有事做了，质量有明细的标准了，职工的职业发展也有了量化数据。更重要的是，企业中的各种管理“盲区”统统被扫除了，因此，“人人有事抓，事事有人抓”从写在标语口号上实实在在地落到了每位员工的“头上”。
当然，分级目标管理由“好看”变成“好用”，还必须有一套建立在科学实用基础上的“分层审核”。陆文宏、胡美芳团队全盘引进了浦口基地的“过程控制监控机制”，对重要或是敏感的管理区域建立了一整套的“变化点”，从“人机料法环”的视角给予重点关注，并且还在南汽模开展了轰轰烈烈的“无漏焊无开裂”的百日竞赛活动。既有管理层面上对各项考核指标细致定量的“顶层设计”，又有各种基层车间工段的支撑，经过一年多来的实践，活动效果开始逐步显示，就拿最容易发生的“漏焊、开裂”一项指标来说，胡美芳说，目前正在向百日无漏焊开裂的目标挺进。
员工培训是持续发展的基石
企业管理，说到底就是人的管理，企业文化就是团队的文化。南汽模在这方面，通过这两年来与上汽集团和浦口基地的管理磨合，有着非常深刻的体会。陆文宏说，两年前他刚来的时候，企业士气不振，人心浮躁，产量上不去，质量“拆烂污”，现场脏乱差，连起码的管理ABC都“做勿来”。更不要说早于他到南汽模的胡美芳了，她说那时刚来，整个工作都无法推动，找个人布置工作连睬都不睬你，更别说按南汽浦口基地一体化要求去做事了。
针对这一局面，南汽模以去年年初浦口基地产量大幅攀升，决定开两班生产的有利时机，及时地开展了一系列的团队素质提升活动。为了保证与浦口整车厂翻两班的有效接轨，他们组织了班组长及储备班组长参加浦口基地各类精益工程培训，每日以数据考核的办法跟踪90名新进员工完成上岗培训，确保每位新员工达到上岗资格，这不仅有效提升了班组长基础管理能力，快速地使新进员工熟练上岗，还稳定了产品的生产和质量保证。与此同时，他们为了提升一线管理人员的业务能力和工作效率，南汽模还实施了对一线员工骨干、班组长、工段长进行SOS/JIS、车间新三级文件、冲压/焊接设备维修典型故障等培训，使得所有在岗的班组长和工段长，以及管理骨干和具有培养空间的员工，在强化培训中熟悉并掌握了浦口基地的业务流程和管理模式，对南汽模日后深化与浦口基地一体化管理，打下了扎实的基础。
为了持续不断地灌输上汽先进、科学的管理体系，南汽模在团队建设上，还采取坚持每周例会制度，以保障浦口基地的各种信息有效传达到“地头”，同时规定例会的“必选动作”，即检查员工每周工作的完成情况，记录跟踪每周会议问题清单。仅去年全年，他们的每周例会就排出了100多个问题，在计划时间内问题关闭率100%。
如何调动员工参与企业管理，从心里面由衷地自觉执行管理流程和规范，南汽模自创了不少新点子。他们轰轰烈烈地开展员工合理化建议活动，凡提出建议者统一发放肥皂毛巾之类的奖品。去年全年，员工提交近300条合理化建议，人员参与率达到了100％。另外，他们还大力推动“一人三岗、一岗三人”的岗位柔性工作，将关键班组员工岗位柔性状态，纳入车间指标体系进行考核。坚持不懈的努力，使得眼下南汽模的生产一线员工“一岗三人”达到了80%，“一人三岗”达到了90%，从而大大缓解了一线生产“有人顶不上，缺岗无人顶”的情况，基本消灭了因人员离职而开不了工的窘况，从而使每位员工无形之中增加了紧迫感和危机感。
计件工资制让南汽模“飞起来”
如何激励员工在南汽浦口基地产量日益猛增的情况下，充分发挥主观能动性，多干活，干好活？陆文宏介绍，去年以来，南汽模为适应浦口基地配套日益增长的态势，在员工中实施计件工资制，打破了以往南汽模在收入水平上长期吃“大锅饭”的管理模式。在保证职工每月最低收入的基础上，对于每个工位和工序，进行了科学精准的工时测算，使得职工干多少活能拿多少钱，人人心中有数，充分发挥了员工极大的工作热情和积极主动性，有力地促进了产量和质量的大幅提升，为保证浦口基地月产超万辆，打下了扎实的管理基础。
计件工资制实施一段时间以来，彻底把原来的“要我干”扭转成为“我要干”，现在能干、肯干的员工，每月收入都大幅超过原来的收入水平。陆文宏介绍，他刚来的时候，职工干到28个JPH就不愿多干了，现在职工们不用招呼，都能主动干到50个JPH，甚至还曾经达到过60个JPH。
更让人感到欣慰的是，到目前为止，南汽浦口基地已经两班生产一年了，而南汽模至今还没有开两班，职工们每天都主动延班，不仅大大提高了劳动生产率，职工每月收入也大大超过先前的“大锅饭”水平，开创了企业发展与员工收入双双步入良性轨道的“共赢”新局面。
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