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默认我们创新的目的就是创造新的美好事物，我们创新的目标就是创造和满足广大人民群众不断增长的需求——产品成功，企业健康可持续发展，社会、股东满意，员工幸福。上汽通用五菱从用户需求升级的角度出发，陆续推出了差异化的五菱荣光、五菱宏光、宝骏730等产品，推动国内MPV细分市场连续几年以超过50%的速度增长，成功开辟了一个“7座家用车”新“蓝海”市场。这个过程中，我们主要以“成本领先、与众不同”为核心思想。
“与众不同”需立足于存量、立足于精准辨识用户的真实需求。这个存量可以是同一竞争水平线上的存量，但最好是自己的存量。从研究存量用户还有哪些没有被满足和升级需求的方向上，去定义新产品的创新点。当然，这些，点需要从自身资源情况出发，无需用一个产品去满足所有需求，当全能冠军，而是定义出一两个明显的差异创新点，集中资源去实现它，做单项冠军，多个单项冠军就可以成就团体冠军。上汽通用五菱从2006年开始成为国内微车行业的第一名，那时我们就开始思考，传统中置后驱结构的微车还能如何发展。世界上其他国家的技术发展趋势并不适合我们这个市场，所以我们就开始研究自己的用户，结论是国内微车用户在使用过程中，最注重乘载空间、运载效率，这样比五菱之光更长、更宽的五菱荣光便开发出来了，并成功开辟了“大微客”细分市场。五菱宏光平台的产生也是类似背景，用户使用微车创业致富之后，更多地开始兼顾家庭，开始考虑家庭出行的舒适性提升。由于家度人口众多，他们对第三排的乘坐空间也有很高的要求，这样发动机前置后驱、第三排、7座空间就成了五菱宏光定义的关键创新点，事实也证明这样的车符合广大城乡用户使用的要求。
“与众不同”雪做到精准的空间定位，这个空间包括价格空间和市场区域空间。从辨识用户的需求出发，你可以定义产品做成什么样，但你需要更进一步理解你的用户群能接受多高的价位，了解你的用户群分布在哪里。所以从一开始定义，就应该有明确的价格策略和地域空间策略，这会倒逼出你的成本目标和渠道布局。这就是我们常说的“比客户更了解客户”。五菱宏光上市以后，我们发现有接近一半的用户是纯家用，这说明在家用方面用户有更大的需求和更高的要求，而且这些存量和潜在用户大部分分布在县乡区域。所以我们把宝骏730的价格区间直接承接宏光S，甚至连推广主题都定义为“宏光S升级、更适合家用”；不举行上市媒体活动，而是实施“品牌联动、县网突破”，直接把资源分布到全国2000多家县乡网点，公布价格统一开卖，取得了意想不到的效果。（下转A2版）
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