车享CEO夏军：以试代想 快速行动

记者：过去这一年，你认为车享平台最大的收获是什么？

夏军：最大的收获并不在于线上成交了多少辆车、吸引了多少潜客，而是上汽集团率先破局，走出这一步的勇气和决心，以及因此获得的成长经验和团队打造。到今天为止，像车享这样全面切入，做汽车全生命周期服务的企业还没有第二家。我们做到了“以试代想”，认定了方向就大胆、果断行动，战略是“打出来”的。

例如，如何将上汽自身的先天优势，真正转化为差异化的竞争能力？其实也大有学问，光靠钱能解决的问题一定不是可持续发展的核心资源。还有，我们正在做的是创新、创业的事，不仅要有愿景和目标，而且要有好的运营机制、激励机制和团队文化。这是新的课题，没有经验可以照搬。

记者：车享的团队成员主要来自上汽的内部输送还是外部招聘？

夏军：我们90%的团队成员是从市场上招募的。在很短的时间内组建了一支比较大的团队，团队的融合又是一大挑战。团队成员有不同的职业背景和文化，有来自BAT 的，也有来自IT企业的，还有原来自己创业的“草根”，在思维方式和工作方法上差异很大，在短时期内磨合成为齐心协力的团队是很大的挑战。但是，我们最终走过来了。

记者：这一年来，车享网取得了非常不错的成绩，在此过程中一定面临很大的挑战，你认为接下去车享还有哪些挑战需要克服？

夏军：我们的愿景是在2020年成为中国第一的汽车服务品牌。我认为达成愿景的机会很大，但面临的挑战也很大，主要集中在4个方面。

一是让用户思维真正深入人心、落到实处。

上线一年以来，我们发现，最大的挑战是许多同事原来的惯性思维很难打破，具体体现在对用户的关注不够。这是我们过去长期从事B2B业务沉淀下来的企业基因、思维惯性。所以，我们要实现由内而外、自上而下的“基因改造”，将用户思维深入人心、落到实处。

二是线上线下要真正融为一体。

将品牌、团队、业务、系统等方面真正融为一体，在行业内还没有看到先例。我们不应该再讨论“是从线上到线下，还是从线下到线上”的问题。因为真正的融合是无法明确区分线上、线下的，是用户在服务体验中必不可少的环节、自然而然的选择。比如，通过OBD硬件，将用户的车况信息自动导入后台，再将数据分析后反馈给用户，在平台和用户、车辆之间建立直接交互、连接。此时的推送信息将更精准，不会让用户产生被骚扰的感觉，用户可以便捷地预约线下的服务网点，或者选择服务产品；用户接受服务后，又在车享宝上点评这次服务的感受，分享体验。同时，车享家把其他业务植入，如二手车评估、代步分时租赁等，把各类业务数据沉淀、挖掘后，可以指导和帮助线下实体网店实现数据化运营，提升运营效率和经营业绩。

三是线下服务承接能力快速复制。

虽然线上能力的布局不受时空的局限，但O2O服务一体化能力一定要有足够多、足够快的线下服务承接能力作为保障。目前，我们在这方面的能力还是远远不够的。我们要快速实现线下服务的品牌化、连锁化和标准化，在全国范围内全渠道布局网络。

四是我们的运作机制完全接轨市场化。

一方面，要学会资本运作，构建开放式的资本运作体系，利用资本杠杆，集成社会资源；另一方面，还要探索建立与市场接轨的激励机制，真正形成团队的内在驱动力。

记者：目前，车享平台上的汽车品牌仍然以上汽集团的品牌为主。外界认为，如何吸引上汽集团以外的品牌加入是车享今后发展最大的瓶颈。对此，你怎么看？

夏军：上汽的背景本身不是瓶颈。最大的瓶颈是如何把内部资源转化，尽快形成用户的价值感知和良好口碑。只要能为用户带来价值，就会有用户需求，就会有更多的品牌加入平台。实际上，我们的后市场业务一开始就没有汽车品牌的局限性，也是这个道理。

记者：在一年的时间里，车享不仅实现了从无到有，而且发展速度超出了预期，你和你的团队是如何做到的？

夏军：正如董事长陈虹所说，我们要“拼”。因为有困难、有问题是正常的，克服困难、解决问题才是我们存在的价值。轻而易举就能完成的任务，不是拼，而把看上去很难完成的任务完成了，这才是拼！

我们的团队成员都有强烈的使命感和责任感，我一直叮隔他们，也激励自己：集团从上到下都不遗余力地支持我们，宝贵的时间窗口就这么几年，只要方向是对的，我们就应该“以试代想”，快速行动，不断试错和迭代，要义无反顾地“拼”。

走出武康路390号，天已经黑了，门卫室的保安很热情地为路人指点着方向，为了表达清晰，甚至还画了一张地图。这让我想起夏军刚刚说过的那句话。他说，希望员工们能把用户当朋友、当亲人，跟客户建立朋友的关系，届时，每一位员工都是车享网的品牌代言人。