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怎么办？唐少波带领团那队联合供应商收集点子，联系客户平衡成本和性能，并继续思考如何进一步优化产品结构设计方案。他回忆道：“有一次出差去德国的飞机上，乘客们都休息了，我还开着灯、拿着纸笔构思降本结构。最后，在研究了整车实际使用工况后，借助CAE分析，我们在产品轻量化设计上取得了较大突破，产品顺利通过了台架及整车试验，并顺利批产。”
同年，根据市场需求及国家政策导向，上海采埃孚在产品转型发展的关键时期，提出了“第二次创业”的战略目标，要求加快建设具有世界先进水平的电动转向系统本地化低成本研发能力。此前，上海采埃孚还没有任何电动转向产品的开发经验。这意味着，唐少波要带领整个团队从“对电动转向产品仅仅一知半解”起步，实现企业在该领域的技术突破。
围绕电动转向系统本地化低成本研发能力建设，唐少波和同事们深入学习、反复讨论，总体规划、分步实施，攻克了多项技术难题，促成了2014年的6个管柱式电动转向产品顺利投产。如今，上海采埃孚开发的各类电动转向产品已供货上海大众、上海通用汽车、上汽乘用车、一汽-大众、华晨宝马等客户的中高端汽车及新能源汽车。该公司借此将“创新驱动、转型发展”落到实处，电动转向新产品占总产量的比例愈加显著，销售额从2009年以前的不到20亿元增加到了2014年的72亿元。
在上海采埃孚“第二次创业”期间，唐少波收获了“2007-2010年度上海市劳动模范”称号、2014年全国五一劳动奖章等荣誉。支撑他克服一个又一个困难的那份坚持背后，又有着怎样的思考？“首先，我相信并认同公司的发展方向。其次，在快速发展中不可避免地会遇到各种挑战。我骨子里还有这么一股不服输的精神。我一直认为，办法总比困难多，找到合适的方法就一定能解决问题。也许不可能每个问题都解决得很完美，但责任心驱使我去做力所能及的事。”
“‘争’的结果是双方共赢”
就唐少波的性格而言，他并非一个喜欢“争”的人。但身处合资企业研发管理岗位，基于企业发展的需要，任何有助于提升上海采埃孚本地化研发能力的机会，他总会不遗余力地去争取。“目前看来，‘争’的结果是中外双方共赢。”他欣喜地说道。
研发团队建设便是一个很好的例子。就任产品研发部执行副总监伊始，唐少波敏锐地意识到，有限的研发规模和资源将制约公司的转型发展。而按照合资企业的体制和流程，短时间内大量扩充研发人员、加强软硬件设施建设的设想，很难得到股东双方的批准。但唐少波没有放弃。他通过对国内市场发展的预测分析，制订了详细的技术发展路径图和人员规划分析报告，拿出了人员的专业化分工、开发资源的量化分析数据，经过多轮沟通，最终获得了股东双方的认可。
一组直观的数据对比是：2009年，上海采埃孚研发人员不足40人，试验室面积约300平方米；如今，中外研发团队成员达240余人，研发大楼面积超过4000平方米，试验室获得“国家认可实验室”资质。同时，产品研发部下属科室由原先的3个扩充到8个，并新增研发质量控制、财务控制、前期研发组，为后续的技术升级打下了基础。
唐少波理想中的研发团队，是一个高效且善于创新的团队。近年来，随着部门新员工比例提升，而且产品从液压助力转向电动助力，研发团队又面临知识欠缺、快速分析解决问题能力不足等新挑战。唐少波一方面组织研发人员赴国外接受新产品开发培训（近3年来已有59人次从中受益），并引进11名外籍专家与本地工程师结对带教；另一方面，则委派新员工参与新产品开发，在开发过程中提供指导和支持，使研发团队在项目实践中快速成长。
在以唐少波为榜样的学习活动中，上海采埃孚建立了“唐少波劳模创新工作室”，设立攻坚突击项目，带动本地工程师成长成才，并每年开展研发项目创新成果评比活动，组织召开科技创新大会，公开表彰和奖励团队，激发工程师们技术创新的积极性，形成了良好的创新氛围。目前，该公司获得授权的专利数已达69个。
近日，上海采埃孚为德国大众试制的管柱式电动转向样件性能得到了客户的肯定。在电动转向系统的软硬件本土开发、齿条式电动转向器的本土系统设计、电动转向系统NVH优化研究等方面，产品研发部也没有停下创新的脚步。目前，硬件在环（HIL）测试平台、电子电器测试室、台架及整车的NVH测量室等配置都已建立。
谈及如何承担好技术管理者的责任，唐少波笑称，他希望公司成为客户首选供应商，自己则“成为一个可有可无的人”——这意味着极高的团队管理水平。而他和同事们仍在为进步而努力。“每当看到研发人员在和客户的交流中侃侃而谈，或者独立主导问题的分析解决并获得客户认可，我都会感到明非常欣慰，这比自己直接获得这种肯定还要高兴。”唐少波说。（记者 杨阳）
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