互联网时代C2B的机遇和挑战

10月31日，复旦大学管理学院围绕“互联网背景下的智能化大规模定制（C2B）”这一话题，召开研讨会。上汽大通作为C2B坚定的实践者，成为研讨会的焦点。这个研讨会呼应了复旦大学的校训“博学而笃志，切问而近思”。它鼓励的是一种广泛学习，秉持坚定志向，并能立足当前、务实前行的精神。以下是部分嘉宾的精彩发言节选。

黄丽华

复旦大学管理学院博士生导师

开场白：用户是C2B的核心

互联网时代，最大的改变就是用户。用户和制造商之间的关系发生了改变，用户拥有了选择权和话语权。这种选择权和话语权的改变，其实对所有的企业都形成了全方位的转型压力。当我们的用户变了，我们的企业该怎么做？

所以，讨论C2B，首先就要关注用户。以用户为中心，如何并行地协同开展工作？企业从交互开始，如何辨识各种需求，甄别选择，使用数据分析工具，创造新的价值？极致体验是用户对C2B的追求。互联网时代，服装业在做C2B，家电产业也在做C2B，但是作为工业中的工业，汽车行业探索C2B更有意义。我相信，上汽的探索一定会给其他产业带来极大的影响，由此奠定新的“中国制造”。我们期待着这一天的到来。

芮斌

华为终端业务前首席战略官

以用户为中心，打造极致体验

我想跟大家分享一下华为对战略、对用户体验方面的思考。华为战略每年有个编号。最早的809聚焦产品，810开始走向用户经营，811开始构建平台。以用户为中心，就是以用户为终，以用户为始。不再是客户，而是用户。就像电视台的观众不是电视台的用户，如何把观众变用户，把用户变粉丝，把粉丝变成忠粉？如何构建一个新的模式，让产品销售结束是新商业模式开始？过去是件很复杂的事情，用户的机器出问题、用户需要贴膜、用户的软件出问题，新的商业模式便开始了，这就是经营用户的模式。最大的变化是，我们开始学会了以用户为中心经营客户理念。所以，打开华为手机，首先要注册成华为用户，先把路人变用户，再变成华为粉丝，再变成忠粉，这就是我们经营用户，以用户为中心。

怎么去研究用户行为？华为采用的是从动机出发定义场景。比如，女性使用手机照相的场景一般是什么？可能更多的是自拍，因为她们需要美丽的证据，她们需要分享美丽的自拍照获得点赞。那华为就把美颜功能直接融入到成像中，所见即所得。这个场景的进一步发展就是手机可以识别机主的头像，在拍集体照时只为自己的机主美颜。各种场景的诉求都能通过提升软件的智能程度来实现。

总结一下，第一是以用户为中心，以终为始。第二是结合软硬件和服务的终级体验。最后还有开放合作。任正非讲过，最好的经营就是开放，打破自己的优势，形成新的优势，坚持开放、开放再开放。我以自己的工作经历来说，我觉得走到职业巅峰的人，不是技术，而是开放的态度和格局，对于一个企业来讲也是如此，一个企业只有不断开放，才能走得更远。

杜玉河

工业4.0俱乐部华东区秘书长

软件定义汽车的时代

工业4.0的个性化，其实不是单纯从硬件定义，而是靠软件定义差异部分。就像芮总讲的，华为手机的指纹识别，背后是软件定义的不同界面。华为的美颜相机其实也是软件在起作用。未来，当你用指纹打开汽车，软件也应该可以同步定义出你汽车上的座位是什么样的。

我在停车场看到一个场景：有一个人拿了一个钥匙在车外面走着倒车。我问这是怎么回事儿？原来这位老人家新买的车，倒车技术太差，就拿着钥匙倒车。所以个性定制的时候，钥匙可以定制很多功能。我希望大家突破一个思维，就是软件对汽车的定义思维。

张新权

上汽集团首席架构师

C2B是一场变革

C2B是一个梦想，但三五年内完成不了，关键在于做梦的过程会很精彩。实现C2B的过程将对上汽大通方方面面带来巨大的能力提升。

我非常赞成软件定义汽车的概念。C2B，硬件肯定要做，但不能局限在硬件上。软件在定义人的体验，软件定义汽车这件事正在发生，而且比所有人想象的要来得快，互联网汽车在某种程度上是软件定义汽车。

对汽车行业来说，个性化定制已经谈了十几年了。未来，当互联网成为基础设施、绝大多数物和人都保持24小时在线、没有空间和时间限制时，再来思考C2B，我觉得跟原来的意义也是不同的。从这个角度讲，C2B不是个性化，而是一场变革。

诸刚强

上海首席信息官协会理事、工业4.0俱乐部秘书长

个性化服务更容易实现

阿迪达斯做快速工厂非常有名，它提供给消费者个性化体验是最关键的要素。这里的个性化可能是“标准化产品+柔性服务”，也可能是“柔性化产品+定制化服务”，这个场景可以有非常多的演绎。

消费者肯定不关心你是定制化还是个性化，他只关心你最后能给到他什么。如果你站在供给侧去看整个生产制造数字化场景改造，这可能是个非常漫长的过程。但是，如果从消费者个性化、体验可实现的心理历程出发，它完全能够一步步实现。

另外，以品牌和产品为驱动的组织建设和能力建设，与以消费者交互的体系建设是两个完全不同的组织模型，我认为要找到共通点是非常有挑战性的。

赵福全

清华大学汽车产业与技术战略研究院院长

改写现代汽车文明

原来的B2C要经过很多B端来满足C端的要求，消费者需求我们不知道，没有媒介，知道了又晚了，消费者又没这个能力来表述自己到底想要什么。现在有了一些媒介，让消费者需求以最短的路径能够传到B端。

为什么今天谈这个更有意义？因为汽车产业正在面临颠覆性变化，产业本身已经没边界了。同时，消费者需求已经不是甲地到乙地的移动。这些变化带来的是什么？C和B之间的互动有了新内涵、新外延。

另外，我认为我们不能跳开制造业的本质。制造的本质就是快速、高效、低成本，快速满足消费者个性化需求。最终，还得个性化。未来的消费者一定有个性化需求，而且这种个性化需求不是我的东西和你的一定有区别，就算我自己提出来的需求和你的一模一样，他都认为我有个性化需求了。企业多年来提供低配、中配、豪华配，老是有一种“被买了”的感觉。只要是自己定制的，可能也有没必要的的配置，但是消费者高兴了，我认为这点很重要。

挑战是什么？就是需要团队真相信、真坚持。这个过程对于整个企业体系能力，对所有供应商组织能力、设计研发能力和与消费者的交互能力都是挑战。我相信上汽大通的竞争力会比奔驰、宝马、大众有更大的提升空间。这对整个上汽集团团队的示范效应是至关重要的。

另外，在互联网时代，现代汽车文明正在被重新改写。汽车未来可能不是开的、不是孤岛；汽车是用来坐的，提供的是交通服务。

黄丽华：

挑战很大，过程最精彩

第一，今天大家有个共识，汽车C2B是未来产业的发展趋势。

第二，有了这样的趋势，我们如何去做？大家提出很多建议，要有新的思维。尤其是软件决定一切，软件决定硬件、软件决定汽车，软件决定将来的服务。

有了这样的思维，我们需要什么样的战略？战略要从未来看未来、要从未来看现在，要从后天来看今天。“蓝海”战略最核心的内容就是未来我们给用户提供什么样的服务与体验？带来什么新的价值？我们未来的竞争力到底是什么？

上汽大通也提到了组织。未来的组织是网络化组织，有别于传统企业。传统企业是直线责任制，它诞生于工业时代的管理。而在互联网时代，我们需要什么样的组织管理、组织机制？如何在每一个功能、每一种服务上快速迭代？这需要新的组织机制、新的生态圈。生态建设是一个漫长的过程。比如说，我们未来的商业模式是什么？我们是卖车赚钱，还是卖服务赚钱，或是靠金融业务赚钱？

最后，谈到企业能力建设。将来的上汽大通不只是汽车公司，它是个混合公司，它不只具有传统机械生产、电子制造、汽车设计的能力，还是一家软件公司，软件工程师的比例说不定要超过50%。对于如何过渡到这样的混合型企业，还面临很多挑战。

但是，我们相信，实现这个梦想的过程会很精彩，我们拭目以待。