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默认3月1日，一场并不热闹的签约仪式在联合电子悄然举办。当公司技术委员会和创新项目代表在《创新基金种子项目协议书》上签下字时，意味着又有一批创新基金项目正式启动。而这只是联合电子积极探索创新的一部分。
2016年，围绕着创新工作，联合电子在原有的激励体系上，进一步实行了3S创新激励体系，并初见成效。
针对与公司业务相关，但未知数较大、不能马上转换成产品的创意，员工可以申请种子项目（Seed Project）。公司会给予员工资金奖励和活动经费支持，并向员工开放创新实验室，孵化创意种子。
在此基础上，公司又开发出了创业项目（Start-up Project）。针对目前可投入市场销售的创新技术，员工可以申请创业项目，并且可以自行组成项目团队。参与其中的核心人员将其部分薪资投入到项目中。与此同时，公司与员工签订协议，实现风险共担、利益共享。据悉，在创业项目中，投资回报率一般能达到7-8倍。
而对于公司的核心项目，将会由公司主导共同攻关，也就是3S中的攻关项目（Super Project）。
3S创新激励体系不仅为员工提供了创新的舞台和空间，同时还平衡了短期资源瓶颈和长期战略投入，突破现有薪酬制度的限制，建立起员工与公司的长期合作。
灵活的创新机制为公司业务拓展提供了新动力。2016年，联合电子全年实现销售收入200亿元，同比增长25%。2017年，联合电子将积极拥抱车联网、大数据、云计算和人工智能，开拓思路，创新致远。
Q：根据上汽集团党委“将创新向纵深推进”的要求，联合汽车电子有限公司（以下简称“联合电子”）推进创新的总体思路是什么？
熊伟铭：2015年，上汽集团将创新放到了战略层面。这让我们对于创新有了紧迫感。与此同时，汽车行业的各种技术创新、模式创新扑面而来。这使我们深刻认识到，今天企业不创新，明天就可能成为轰然倒下的“柯达”。所以，我们在创新上做了不少思考和尝试。我们认为，创新的关键在于激发更多员工的创新积极性。基于联合电子自身的特点，我们提出了要打造企业创新生态圈的理念。
创新生态圈意味着什么？不仅要在机制上激励创新，还要在环境和文化上创新，让每位员工都参与进来，不仅限于技术开发人员。比如，食堂也要为营造创新环境做出努力。
Q：在打造创新生态圈的过程中，联合电子采取了哪些措施?
熊伟铭: 首先，在激励机制方面，联合电子在现有的条件下，探索出了一套切实可行的创新激励体系——3S创新激励体系。
它主要由3个创新模式组成。其中，我们借鉴了上汽集团种子基金的操作模式，建立了种子项目（Seed Project）来孵化一些初始的创意。其次是攻关项目（Super Project），这也是很多企业的通常做法，用来激励项目组成员快速、经济、高质量地完成项目目标。而在这些基础上，我们还有一个创业项目（Start-up Project）。创业项目团队的核心成员可以把部分薪资投入其中，待产品投入市场后能得到相应回报，把公司的业务发展和员工的个人发展融合到一起。员工的经济利益与公司挂钩后，确实在很大程度上调动了他们创新的积极性。比如，原来都是销售跑客户，现在创业项目中的产品研发负责人比销售还积极，有了强烈的市场和商务意识。
在文化环境方面，我们首先在新技术大楼里建立了创新实验室，它对所有做创新项目的员工开放，里面的电阻、电容等一些小额零件可以随意使用，甚至还配备了床。其次，要留住创新人才，就要先满足他们的胃，所以我们将食堂改建成提供多种风味食物的“餐厅”。未来，我们还打算建个“油菜花”大棚（谐音“有才华”，“U”也代表了联合电子）。员工可以在那演讲10分钟，随意发布问题或者解决方案。凡是演讲的员工均可获得积分，用来换取免费的咖啡、餐券等。它是一个很随意、很自由的环境，现在这些也为创客们所追捧。
此外，公司每年召开创新论坛，让研发人员发布他们的创新成果，同时表彰和激励创新团队。我们还积极进行跨部门能力建设，和大学合作，进行一些前瞻性研究。
Q：软件定义汽车的时代正在到来。如今，软件工程师在人才市场上竞争十分激烈。目前，联合电子有近600名软件工程师，对于如何管理好这部分人才，有何经验分享？
熊伟铭：现在，软件工程师年轻人居多。对于他们来说，薪水不是全部需求，氛围和兴趣也很重要。他们希望企业的创新氛围和国际接轨，拥有和谷歌一样舒适、自由的办公环境。在这一点上，我们的新食堂、“油菜花”大棚、创新实验室都是为了营造这样的办公环境和创新氛围而设立。另一点，他们在乎做的工作是不是自己感兴趣的。志同道合很重要。所以，公司不能很僵化，要让员工根据各自的兴趣点自由地“窜”。并且，员工的兴趣点是会转移的，公司一定要有帮助员工打开通道的机制。比如，有段时间，新能源部门的人才流失率偏高，公司调整策略后，现在成了公司最火的部门。
Q：近30年，汽车技术的创新约70%来自汽车电子。面向2020年，联合电子有哪些思考、布局和储备？
熊伟铭：上汽提出了“电动化、网联化、智能化、共享化”的新四化趋势。我们“电动化”已经在做了。未来，我们考虑要在“网联化”和“共享化”方面做尝试。
“网联化”的核心是大数据。阿里巴巴的强项是和生活相关的大数据，它可以帮用户订电影票、查看天气等。但是，发动机、变速箱等和车辆本身相关的数据是我们的强项。汽车控制器里蕴藏着大量的数据，而且用户用了车以后，又产生了很多新的数据，如果把这些数据利用起来，可以拓展出许多业务。
比如，一辆车原来行驶7500公里后需要保养，但开车时数据一直在变化，这辆车其实开到6000公里就要保养了，这时我们可以告知客户及时保养。又比如，汽车需要更换火花塞，我可以给客户及时推送信息，并告诉他市场价，客户就再也不会被外面不良的汽车维修商给忽悠了。
同样也是因为有那么多和车辆相关的数据，我们还可以和“共享化”结合。比如，如果用户需要租车跑长途，必然想要选择一辆短期内不会出故障的汽车，这时，我们可以给租车用户发送车况报告。同时，当用户还车后，我也可以给租赁公司发送车况报告，评估用户的用车习惯，帮助租赁公司建立起用户的个人征信机制。
我们已经有团队在做大数据方面的事情了。如果把这些数据利用好，会有太多内容可以挖掘，它就是一个“金矿”。
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