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2017年4月30星期日
国内统一刊号:CN31-0035

上海汽车报创新访谈 与时间赛跑的创业者

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与时间赛跑的创业者

车享平台CEO、车享家CEO夏军谈创新探索

□ 本报记者 邹勇

Q:车享成立三周年了。这三年的探索中对创新业务的最直接体会是什么?

夏军:创新就是要敢于面对不确定性。2014年3月,车享正式上线运营。我们在创业初期确实面临很多困难,在混沌、黑暗中摸索。车享业务模式的特点是线上和线下融为一体,业内并没有成功的先例可以借鉴。作为一名创业者,面对不确定性,必须敢于承担风险。

车享用宝贵的时间和必要的资本渡过了2年多的战略导入期。截至2016年年底,车享逐步摸清了实现目标的路径,对业务的方向更加坚定,并且把方向转化为方案。在这两年里,我们聚焦于“重”,把业务流程通过产品化、系统化、数字化的方法固化下来。这样做的目的是为了在第二阶段形成不可复制的、指数级的扩张能力。到了这个阶段,我们就可以从“重”过渡到“轻”的状态。

所谓“轻”,就是可以用互联网产品和工具去驱动我们的业务发展。2017年和2018年,车享的发展将进入这一阶段,也就是模式成形期。车享推出的各项业务要实现正向现金流。车享家要接入更多其他业态的合作方,拓展业务范围。以车享家作为用户入口,结合多种汽车消费场景,车享要为用户提供一站式解决方案。

Q:车享下一步的发展目标是什么?

夏军:到2018年年底,车享将建立起可复制的体系能力,强化业务流程、企业文化、人才升级等方面的能力,用系统化、数字化的方式来处理业务;从零部件供应环节开始到服务网点终端,建立起有效的供需对接,并且通过终端用户的需求来提供有针对性的产品和服务。

最近,上汽集团提出了“新四化”的战略规划目标。其中,“电动化、网联化、智能化”标志着车辆硬件将有巨大的变化。车享的发展规划也将硬件变化作为重要的考量范畴。

从2019年起到2020年,车享的发展将进入平台初建期。车享将用互联网技术、体系化能力去支持和服务第三方合作伙伴,让他们在车享平台为用户创造价值。结合前面所讲到的,车享将和斑马汽车一起探索“新四化”下的“新车主生活”。

我们设定的目标是,到2020年,车享实现销售收入1000亿元。

Q:有人说互联网企业不需要KPI,创新工作很难考核。车享对此怎么看?

夏军:刚开始,我们在这方面也有疑惑。许多人说,互联网时代,用户体验是关键,KPI只会扼杀创新。但是这些年摸索下来,我们越来越清醒地认识到,互联网企业必须有阶段性发展目标。从这个意义上讲,有目标就必须有KPI。

比如,来自线上和线下的团队能否形成合力?这对企业的发展至关重要。刚开始的时候,线上、线下团队之间的沟通如同“鸡同鸭讲”,冲突很大。为了解决这个问题,我们推出了“车享方法论”:把从具体战略目标设定到最终项目实现分成若干个阶段,每一个阶段怎样验证和复制都有对应的标准,形成一套方法论。我们从去年开始探索团队目标的设定和匹配相应的绩效方案,对团队和个人进行严格的绩效评估。通过2年多的磨合,线上、线下团队之间产生了“化学反应”,整个创业团队基本成形。

2016年,车享的业务量实现了5倍以上的增长。今年,车享的业务量预计仍将实现5倍增长。因此,我们尽可能对每位员工的KPI指标进行精准设定。

从今年1月份开始“抠指标”,经过多次推倒重来,直到3月份才公布详细的考核方案。只有阶段目标和绩效考核挂钩,各个团队的真正融合才会成为可能。无论是线上还是线下业务,都要有严格的KPI考核,我认为这一点特别重要。

Q:现阶段,车享面临的最大挑战是什么?

夏军:目前,我们面临的最大挑战就是要跑赢时间。这需要依靠企业文化和团队执行力。我们的企业文化鼓励好奇心,强调拥抱未来,不仅要挂在墙上,更要落实到对团队和个人的考核中去。

团队的自我驱动很重要。为了抢时间,车享团队的作息时间是“9/9/6”(朝九晚九,周六上班)。要实现心中的理想,必须付出辛勤的代价。

虽然车享有自己定义的模式,但最终能否成功还得取决于用户的选择。如何快速引导用户的消费认知是关键。如果用户一提到和车相关的服务就先想到车享,那时候我们就成功了。

创新名片

作为中国汽车市场首个覆盖汽车全生命周期的O2O平台,车享成立的初衷就是为用户提供一站式、数字化、高质量的汽车服务。自2015年9月正式推出汽车服务品牌车享家以来,其在线下“社区化”门店布局、优质供应链、标准化服务流程和特色化业务打造、线上互联网工具搭建和应用等环节不断创新,持续提升产品和服务水平,成为消费者家门口的汽车管家。

今年年初,车享家推出的“上门取还车”特色服务是其在线上线下闭环服务方面的新尝试。消费者只需购买任意小保养套餐并加付19元,即可享受车享家门店方圆3公里范围内小保养上门取还车服务。

为了确保年度任务顺利完成,车享对员工绩效考核制度进行了全新探索。车享家上海分公司总经理杨智伟表示,车享家今年的KPI考核更为直观、简洁,让门店明确知道自己最主要的职责是什么,并有针对性地去提升。具体来说,门店店长最关键的KPI就是业绩完成率和客户满意度;门店员工考核的重点在于个人业绩和服务执行。另外,车享家从总部、分公司、区域到门店都更注重利润或者毛利额的考核,而不是简单的营业收入。

与此同时,车享家员工的收入和业绩紧密挂钩。去年,提成收入占员工收入的30%左右。今年,车享家会把这个占比提升到50%以上。在上海分公司,店长的绩效工资完全和门店的毛利额相关,按比例提成,门店的毛利额完成得高,店长的收入就高。同样,员工的绩效工资也完全是个人所做业务的提成。值得一提的是,车享家员工每做一项业务都有相应的施工或销售提成,但提成会有浮动,这个浮动的依据就是用户的评价。5星评价就能多拿提成,1星评价就要倒扣工资。

记者手记

与时间赛跑的创业者

成熟的汽车后市场发展路径大致呈现以下规律:起步经历小、乱、散的过程,随后开始出现企业整合并购,逐步形成一些大型的连锁和品牌化企业。接下来,市场进入成熟稳定期。随着互联网技术的兴起,这些企业将向电商化和O2O化转型。

美国连锁店品牌NAPA、AUTO ZONE是汽车后市场领域的佼佼者,它们都经历了几十年乃至上百年的发展,拥有上万家门店和完整的零部件供应体系。车享要用比别人少很多倍的时间去超越对手,唯有依靠创新。

让用户的“互联网思维”落地,正是车享与其他创业公司的不同之处。车享在上线之初就决定把线下和线上两种能力融为一体。推出车享家后,车享家APP、车享家微信公众号负责线上部分,与用户建立便捷的在线连接,提升用户、门店效率。车享家门店负责线下部分,与用户建立情感连接,提升用户体验。

业务模式的创新为车享的快速发展插上了翅膀。车享家品牌发布至今只有短短1年半时间,其服务网点已经扩展到全国83个城市,门店数量接近800家,这样的速度令人惊叹。车享正在与时间赛跑,通过自身不断创新实现跨越。

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