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Q：从2016年7月大通C2B业务（大规模智能化定制模式）“我行MAXUS”平台发布至今，上汽大通的C2B业务有何进展？
蓝青松：随着大通D90上市及向首批用户交付车辆，C2B业务已完成1.0版本的建设，并正在形成大数据驱动的业务链，推动着品牌提升、技术升级和组织变革。C2B模式的核心是“用户为驱动”，它以产品为入口，并通过重塑业务链，从设计产品到选车、用车各个环节都与用户直联，使整车企业和用户的关系从低频互动发展为高频的、有温度的互联，挖掘并提供用户价值。这正是传统企业想做，但目前尚无法实现的。C2B模式倒逼着我们用数据连接起供应商、经销商等汽车全产业链中的价值链，并对企业内部各组织环节赋能，服务直达消费者。
C2B模式下的业务具有自我蓄势、自带能量的特点。因此，该模式本身就能够实现迭代更新，推动企业和相关产业链朝着“用户为驱动”的方向转变。对上汽大通而言，转型是多方面的。尤其重要的是，我们正在向一家数据化驱动的公司转型，干部、员工的思维方式及企业的经营方式也在发生变化。
用户深度参与是第一个变化。就拿上汽大通即将推出的新产品SV51来说，它是辆车长为4.7米左右的MPV。在启动阶段，我们就开始和用户互动，让大家为它起名字，结果有100多万人围观，为它起了5万个名字。许多人因此开始接触大通品牌，并了解它。我们后续的工作就是要通过与用户的不断互动，让更多人喜爱它、购买它。
具备在线快速响应用户需求的能力是另一个变化。在大通D90上市以后，我们首批交付了三四百辆车。初期的质量问题也都通过用户与企业直联的方式进行沟通。通过在线直连，可以说，我们三个星期所收获的用户信息反馈数相当于原来通常线下流程三个月的信息量，极大地提升了大通业务体系对市场的快速响应能力。用户在与我们制造方直联后，有利于我们第一时间了解用户需求。同时，整车厂的快速反应也让用户感受到我们对他们的尊重，就是大通一直讲的“和用户之间有温度的关系”。
用户行为发生转变是最为有趣的变化。我们发现，“我行MAXUS”平台的忠实粉丝是极好的销售人员。在济南，有一名当地粉丝自己先购买了一辆D90，随后还帮我们销售出了3辆D90，他对D90产品的了解程度不输于经销商销售经理。从目前的用户结构来看，购买大通D90的用户群体相对收入比较高，理性分析能力强，相当自信，对企业如何对待用户的理念要求高，而对价格敏感度相对较低。
理解用户需求，与用户相伴，这在C2B模式下成为可能。拥有100万个粉丝不如有1万个爱你的粉丝，对上汽大通而言，我们深有体会。
Q：作为国内首家推行C2B模式的车企，上汽大通在推动汽车定制化的过程中发生了哪些转变？
蓝青松：C2B不仅仅是定制。如果能解决好定制过程中遇到的难题，就是解决了一个重要的用户痛点，解决问题的过程也带动了上汽大通的技术升级。这种技术升级有两个方面：一方面是产品技术。开发过程中，用户想要什么产品和什么样的体验？我们就以此为开发导向，并使我们加深对用户的理解，这样产品就更能被用户接受、选择。
另一方面是IT数据处理技术的升级。C2B模式驱动了组织流程变革，企业内原有的标准化受到了挑战，不管是制造、售后，还是市场营销。目前，上汽大通内部体系运行良好，包括在线智能配置器能支持上亿种选择，但是延伸到供应商那里就会有些跟不上，也就是智能供应链跟不上。比如座椅，我们有3座到8座的排布；再到内饰的颜色，大约有400种选择。第一批3000个用户订单中，仅座椅就出现了200多种配置，这就一定要有智能供应链作支撑。把用户需求通过软件技术穿透到业务链上，C2B模式就会给予我们更广阔的发展空间。
此外，上汽大通在做数字化展厅的同时，也把经销商的销售人员都直联进来，有一些90后销售员感到卖上汽大通的车很自豪，因为这个模式以前没人玩过。D90的智能选配器科技感很强、非常智能，客户感到愉悦，也给销售经理带来不曾有过的体验。还有一个变化也是我没想到的，现在的用户来看车，不会直接要求便宜两三万元，而是会说他要哪些配置，并且相当多的用户在定制好以后就直接签单了，不谈价钱。这个模式带来的革命性变化，已经可以从中看出一些端倪。
当我们的用户数据量越来越大时，就能找准用户需求，降低定制化的开发和制造成本，推动对大通产品和服务的需求，并对品牌号召力带来积极影响。
Q：C2B模式下一步要往哪里走？最大的难点在哪里？
蓝青松：在我看来，C2B模式是把买车一次性的接触，变成了不断和客户沟通交流的高频次服务。它带动企业突破传统业务边界，企业变轨道竞争就与其他传统汽车企业区别开来。换言之，就是C2B通过大数据平台，把用户价值、业务伙伴价值和企业价值在价值链上进行再平衡、再分配，这将极大地增强我们企业面向未来的竞争实力。
智能选配方面，在3000多张订单中大约有2490个不同配置，也就是说，只有四五百个是重叠的。可见，用户的个性化需求十分明显，而在B2C模式下，用户的这些需求则不能满足。现在，大通“我行MAXUS”平台的选配器支持上亿种选择，这是智能技术带给我们的“红利”。未来，我们必须加速构筑软件、大数据分析等方面的能力高地，进一步挖掘数据价值。
C2B的实践让我们更深刻地感受到，人才是最宝贵的资产。C2B发展的最大挑战就是怎样找到更多的优秀人才加入我们的团队，尤其是IT技术架构师、软件开发及大数据分析应用人员。我坚信，精彩的事业能够吸引人、培养人。现在这支团队中有很多人就是被C2B的精彩和有趣吸引过来的。而要将这一事业做大，我们需要更多方方面面的优秀人才与合作伙伴加盟。我常说，C2B的未来很精彩。让人激动的是，未来比我们想象的更精彩。
创新名片
“私人定制是一块心愿蛋糕，是送给自己的痴心梦想。”这是电影《私人定制》中的一句台词。最近，上汽大通D90的首批车主就实现了自己的私人定制梦，领到了自己的专属爱车。
两个月前，上汽大通D90在澳大利亚和新西兰的亮相，让它成为首款进入发达国家市场与国际品牌同台竞技的“中国智造”车型。蓝青松在接受采访时指出，“大通D90的上市，代表了上汽大通C2B模式完成了1.0版本。”
从2015年10月C2B项目获批实施起，传统业务与创新业务“两翼并举”便成为上汽大通的一大特色。大通D90的诞生对于普通消费者而言，是一次尝鲜；对于上汽大通乃至上汽集团而言，是在大数据浪潮下，直面汽车产业创新转型的时代挑战。
大通D90自上市以来，便受到了消费者的追捧。据介绍，D90盲订期订单数量逾万辆。“在前3000份订单中，有2490辆是完全不一样的车。”上汽大通相关负责人介绍。
个性化订单所呈现出的需求多样性和复杂性，给整车厂的产能布局、供应链整合、销售网络布局带来了巨大的挑战。挑战往往意味着不会一帆风顺——目前，产能的瓶颈是上汽大通急需破解的问题。
大通D90从9月开始正式量产，当月共生产600多辆，10月生产了约1500辆。“这个月计划一天生产100辆，一个月能达到2000辆出头。”加强一线员工培训，加快上汽大通南京工厂的建成投产，都将有效缓解产能问题。此外，上汽大通将结合智慧4S店建设，初步实现线上、线下的数字化体验；通过产能在线直联，探索建立用户日历选车模式，这些都为下阶段制造及供应链在线探明了方向。
在一个大时代下，不是每年都很关键，往往就是有那么几年会特别关键。对一个产业来说，也是这个道理。当多年的“量变”积累到一定程度时，就会突破临界点，催生“质变”，就会为后面的产业发展打开广阔的空间、开辟出更高能级的发展新轨道。令人欣喜的是，如今上汽大通已经在C2B模式下摸索出了一套行之有效的方法。
记者手记
创新驱动关键靠人才驱动
创新驱动发展，这是无论什么年代都颠簸不破的。然而，创新的根基是人才，人才是企业创新的核心要素。习近平曾指出：“创新驱动实质上是人才驱动。”总书记的这一重要论断，揭示了人才与创新的关系，指明了创新驱动发展战略的突破口和着力点。
在日前举行的中共上汽大通第一次党代会上，人才战略被放到了重要位置。这些年，上汽大通从吸引人才到培养人才、用好人才，前进的步伐从未停歇。一批像上汽大通首席信息官吴钢、上汽大通规划及项目管理部总监潘雪伟那样的人才，都是近几年引进公司的，他们为上汽大通的创新发展做出了重要贡献。
从企业成立之初到现在，上汽大通不断关注工程师和技能人才的培养，持续开展工程技术人员能级评定和技能人员等级评定，使核心高能级工程技术人员比例达到9.2%，高技能人才比例达到17%，骨干工程技术人员比例达到28.4%。
创新的赛场在基层，创造的活力也在基层，基层拥有创新、创造的不竭动力。上汽大通正是明白了这个道理，将合理化建议打造成全员微创新平台，策划开展“我为大通建言献策”“质量微创新”“VOC调研”“我能为DRE做些什么”等活动，为引导全员创新搭建了广阔的舞台。6年来，公司累计收集员工建议133978条，创造经济价值8687万元，有4个项目分获上海市优秀合理化建议成果奖和创新奖，构建了常态化创新体系和激励机制，走出了一条全员创新、全业务链创新的差异化发展之路。
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