是不是所有的企业都需要成为科技公司？

大型科技企业总是给人一种高高在上的感觉。华尔街投资者们将Facebook、苹果（Apple）、亚马逊（Amazon）、Netflix和谷歌（Google）五家公司统称为“FAANG”。同样，在中国，百度、阿里巴巴和腾讯三大科技公司也被人们统称为“BAT”。这八家公司的总价值超过了欧元区、新兴市场，以及日本所有上市公司的市值总和。

这些企业不断发展，在曾经不甚熟悉的新行业领域开疆辟土，不遗余力地追逐客户和发展。换言之，科技巨头对所有行业、所有企业都构成了巨大的威胁。

由此引出了这样一个问题：是不是所有的企业都需要成为科技公司？没错，商业媒体多年来一直在告诉我们：由于数字工具日益普及，许多（甚或所有）传统公司都已转变为科技公司。但事情并没有那么简单。采用先进技术和采用数字原生企业运营方式之间存在着巨大的差异。也就是说，采用新技术并不能自动把公司转变为科技公司。

我们不建议非科技企业与科技巨头正面交锋，虽然部分企业正在这样做。然而，对大多数企业而言，其在数据分析和云计算、电子商务、搜索和社交媒体等领域内能与科技巨头一较高下的希望十分渺茫。亚马逊是全球最大的云计算提供商之一，其占据了美国电商市场的半壁江山；谷歌手握全球搜索引擎市场超过90%的份额；Facebook每月的活跃用户数量超过20亿。同样，在中国，腾讯凭借被誉为“万能应用”的微信，主导了在线通讯和在线支付两大市场。在网络效应的影响下，这些企业的算法随着用户的增多而日益完善，不太可能在短期内丧失领导地位。

对非科技企业而言，促使它们转型成为科技企业的主要原因不是取代现有的市场领导者或捍卫自己的“领土”，而是通过采用关键工具更好地在数字化时代寻找机遇。

技术

毋庸置疑，大型科技企业都是尖端技术的先驱。技术是他们多年来比传统非科技企业更具优势的地方。通过控制信息流，他们在企业与利益相关方，特别是供应商与客户之间牢牢占据了一席之地。在此过程中，他们成功把握了不同行业领域的众多商机，包括市场营销、销售和分销等。

部分非科技企业继而打响了“反击战”。他们需要做的并不是打造精美的网站，树立光鲜的网络形象，而是成为以技术为驱动的企业，有能力捕捉和利用海量的客户数据以及其他数据，最终打造出数字赋能的市场主导产品和服务。

例如，各大企业在无人驾驶车领域展开角逐。但成为一家科技企业的目的并不是捍卫市场份额，而是从技术解锁的大量商机中获益。新技术可以帮助公司提高销售额，使之更好地了解和满足客户需求，更迅速地做出响应，并提供更优质的产品和服务。新技术还可以帮助企业简化流程等，从而降低企业的运营成本。

新技术还有另一个好处，那就是它可以帮助企业在其拥有的数据中挖掘有价值的信息；但如果企业不具备成熟的数据处理能力，这些信息也就丧失了用武之地，从实用的角度来说，就是毫无价值。

变革不息

在科技浪潮的推动下，终有一天，所有企业都将成为科技企业；无法适应的企业大多会被时代淘汰。目前，全球互联网用户数量接近37亿，相当于世界总人口的50%。物联网也随之飞速发展，在世界各地掀起高潮，“智能”联网设备总数现已多达数十亿台。据微芯片制造商英特尔称，到2020年，这一数字将会增加至2000亿。

到那时，企业的差异性优势将从何而来？当然，企业所拥有的技术及其领先程度是一部分，但最大的差异性因素还是企业的思维模式。有趣的是，在大型科技企业中，最独特、最有价值的竟是企业的员工团队。企业回归最本质的核心，就是“变革不息”的思维模式。

这是一种怎样的心态？亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）表示，在亚马逊，每天“永远都是第一天”。正如他在2017年的致股东函中所解释的那样：“我喜欢顾客的原因之一，就是他们永不满足。他们的期望不会止步，只会上升；这就是人性。”企业若能重拾最初的热情、激动以及冲劲，就有望走向繁荣的明天。

企业“变革不息”的思维模式必须以客户为中心。敏捷实验也是一个重要的杠杆。例如，曾任阿里巴巴董事长的马云不断组建60到80人的团队来尝试新想法，对有发展潜力的想法进行扩大和完善，对结果不佳的想法，则会选择终止和放弃。

科技转型刻不容缓

在数字时代，变革的速度没有最快，只有更快。“公司应从何时开始转型成为科技企业？”这个问题的正确答案是“昨天”。多数大型科技企业要比非科技竞争对手领先20年，甚至更长时间。

我们建议企业采用以下五个步骤。

1.诚实并彻底地审视企业的各项运营活动；确定关键的痛点和机遇。从基础开始，先问自己：我们究竟从事哪种业务？我们的客户是谁？他们的需求和期望是什么？我们怎样与他们互动？企业必须牢记，如果所做的一切没有以客户为中心，那就一定存在问题，但这也意味着有机会改正和提高。

通过与其他企业进行比较，反躬自省：大型科技企业在我们的业务领域做了什么？创业企业做了什么？传统竞争对手做了什么？他们怎样与客户互动？

详细罗列企业怎样利用更强大、更先进的技术，从高级数据采集、挖掘和分析中得出丰富的商业洞察。

2.选择两到三个能帮助企业消除痛点或把握新机遇的试点项目。选择能够对客户产生最直接、最明显影响的试点项目。例如，荷兰ING银行为客户创建了一款手机银行应用程序，由此踏上了数字化转型之旅。

对部分企业，特别是加工企业而言，最理想的方式或许是解决内部流程问题，这样不仅能帮助企业降低成本，还可以改善产品质量以及缩短交货周期。

3.把相关人员聚集到一起，打破组织“壁垒”，为迅速、有效的数字化转型扫除一切障碍。让“协作”成为企业口号，创建以全新方式开展合作的跨职能专家团队。

最关键的是，企业必须确保所有相关人员的意见统一，确保他们对可行和不可行实践的看法一致，这样才能获得更快、更好的结果，并最终凝聚成推动变革的正能量。

4.但凡可行，借外部合作伙伴之力在企业上下推行成功的试点项目。并非所有的试点项目都会成功，一旦成功，就应在公司上下迅速推广，摘得早期的胜利果实。

与此同时，企业还应从最初的名单中挑选一些新的试点项目，扩大数字化转型的实施范围。不要重蹈“半转型”企业的覆辙：他们认为数字化对需要人与人接触的业务或职能领域（如私人银行或人力资源等）并无益处。科技企业每天都在以自己的实际行动证明，这种想法并不正确。

项目推行常常会因企业内部的各类限制而失败或进展过慢。与供应商、客户，甚至竞争对手联手，或许能达到必要的“临界规模”，促成必需的投资或搭建正确的技术平台。创建生态系统的必要性已是老生常谈；此外，如果我们把电子商务、旅行旅游及/或娱乐服务等信息服务结合在一起，就可以获得足够的线上或线下客流量，这是靠单打独斗无法实现的目标。

5.员工再培训。重塑工作环境，吸纳更多的外部人才。

在此过程中，企业可能面临一个巨大的挑战，因为人们普遍担心新技术可能会让他们的工作被时代淘汰，让他们成为“多余的人”。事实上，无论是在市场营销、销售、生产，还是研发等方面，企业员工对现有流程的理解与专识都是无比宝贵的。他们知道哪些可行、哪些不可行。他们可以和技术专家（有些是企业外聘的）携手，共同打造更有效、更完善的创新解决方案。

然而，如果企业不改变原有的工作环境，就无法促成这种转变。行为经济学家曾经指出，人们的决策是对其工作环境的理性回应。我们赞成这种观点。因此，想要改变员工的行为，就必须先从环境入手。这意味着企业需要重新制订职能章程、重新设计工作流程和系统，以及重新制订目标等。此举还能帮助企业吸引更多技能相宜的外部人才。

思维先行，技术紧随。最关键的还是在企业内部确立全新的“变革不息”思维模式。这种思维将使企业更具韧性和灵活性，以乐观从容、勇敢积极以及坚韧不拔的态度迎接未来。