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亨利·福特曾说：“如果最初问消费者想要什么，他们会告诉我‘要一匹更快的马！’”也有人说过，世界上最遥远的距离，就是OEM和消费者之间的距离。
从这点来看，在大规模工业化制造时代，无论是手机也好，汽车也罢，“以人为本”在严格意义上都是一个伪命题。
2019年，中国汽车行业的形势空前严峻。从4月份新出炉的销量数据可以看出，销量同比下跌八九成的品牌比比皆是。个别法系合资品牌的经销商甚至打出了“买一送一”的口号，即买一辆高端车型，送一款入门级车型。即便这样，媒体也多以“少人问津”来加以形容。
传统的“大规模生产＋大众营销”是不是就此进入了拐点？当然不能凭着这几个月的市场表现就此武断地下结论。但现有生产和营销模式的抗压或者抗风险能力如此脆弱，却也让人难免联想起以诺基塔和摩托罗拉为旗帜的，曾经看似无比强大的传统手机时代。
中国汽车工业要做强、创新，已是一个绕不过的门槛。一些触角敏锐的媒体和咨询机构，如波士顿咨询、哈佛商业评论、汽车商业评论等，早在上汽大通几年前第一次提出C2B战略设想的时候，就不约而同地“盯”上了上汽集团副总裁蓝青松。
传统中创新，免不了要经历从怀疑到坚信
波士顿咨询在两年前就曾经下过判断，认为汽车传统的生产模式已经延续了百余年，随着新一代汽车消费者越发彰显的个性化需求，传统模式下的痛点被进一步放大，并且几乎没有可能通过原有的手段进行解决。他们相信，未来汽车制造业的中心必将从B端主机厂转移到C端消费者，C2B模式将是汽车行业未来的商业面貌之一。
在最近一次波士顿咨询对蓝青松的专访中，在问及上汽大通为什么始终坚持C2B不放弃时，蓝青松这么回答，“前面人家走过的路你不可能再走，你一定要用创新的方法走一条新的路，建立起差异化竞争优势，后发优势只能是创新。上汽大通是上汽集团最年轻的整车公司。作为上汽最后一个后发企业，我们一直在思考，我们自身的发展为这个行业以及集团带来的价值是什么？C2B的业务就是我们在发展过程当中摸索出来的一种模式，是用户驱动企业发展的模式，它能够满足新一代用户的个性化需求。这就是企业的价值所在，也是我们决心变革的初衷。
包括哈佛商业评论在内的一些专业媒体也都曾表示过，汽车行业的创新需要漫长的培育期，探索C2B，企业无疑担负了巨大风险，对员工来说也是一个非常大的变革。员工们一直以来也都很关注，大通是如何说服他们来接受这种变化？
对此，蓝青松坦言，“有人主动拥抱变革，另有相当多的是怀疑，乃至不相信。可以说，我们的团队也经历了从怀疑到坚信的过程，从流程驱动的组织变成用户驱动的组织，在这个过程中，大通的组织经历了很大的变革。现在，员工已经认同C2B这么一个差异化发展的强有力的业务模式，认同这个模式能够给用户带来价值的同时，驱动企业的发展，从而给企业带来价值。但是整个组织的转型还没有完成，我们现在还在路上。
C2B的过程，是不断自我迭代的过程
不仅是业内人，包括很多业外人士，刚接触的时候，也是对C2B持保守态度，很大程度是因为这是一把“双刃剑”。
C2B定制的核心是与用户直联，虽能建立用户粘性，但也容易暴露问题。很多问题，在传统汽车制造过程中，认为是很正常的思维和行为，在经过C2B过滤之后，就会出现意料之外的措手不及。
据了解，上汽大通刚刚上线C2B功能的时候，一开始只有营销部门业务在线，其他生产研发部门依旧行进在老轨道上面，导致用户反馈较慢，造成用户的小问题演化成大抱怨。又比如，在D90选配功能上线之初，工程师认为选配LED大灯的用户一定会喜欢迎宾脚灯。没想到用户认为还是存在强行搭卖，结果和C2B业务的初衷南辕北辙。在C2B首款产品D90试水后，这条产业链上的“雷”都被挖了出来。那段时间，客户端的版本几乎每个月就要迭代更新一次。
“C2B模式让我们意识到，服务用户最大的掣肘是自己的传统思维。”蓝青松说，“整个组织的架构、打法必须适应互联网一代用户对产品和服务的要求。我们在过去一年花了很多时间做组织变革，让整个组织直面客户。今后还要建设一个贯穿整条业务链数据环境来支撑对用户的服务，把低频的卖车服务转化成为全生命周期的服务。”
随着新产品的上市和业务的延伸，C2B的“扫雷”工作还将持续，每一次自我迭代，也可以视为用户体验又上了一个新的台阶。
定制的价值，在被新技术赋能后绽放
定制，本来就不是一个新的概念，在没有大规模工业化生产的时候，产品就是在作坊里手工定制的。然而，现在所说的C2B定制和传统的定制是不同的，它是由用户驱动的一种大规模个性化定制生产模式，它的真正价值要在被各种新技术赋能后才能体现出来。
波士顿咨询公司分析认为：仿真、增强现实、大数据、云计算、实时通讯、网络安全、智能设备、自动机器人、嵌入式传感器、3D打印、智能产品在汽车领域拥有广阔应用前景的技术。其运用场景覆盖从生产现场到用户接口的所有层级，帮助主机厂完成从设计、生产到服务的全面能力提升，使得多维度、多层次的可定制变成了可能。
“对汽车行业本身来说，个性化定制已经谈了10多年，甚至20年。今天我们把它放在互联网环境中，把互联网、大数据看成基础设施，这样再来思考C2B，我觉得跟原来的意义是不一样。从这个角度谈，C2B不是个性化这么一个太狭隘的概念，这是一场变革。这个事情很难，但是过程会很精彩，你在每个过程可能都会有收获。” 蓝青松在汽车商业评论组织的一次沙龙上也表示过，“等真正完全实现C2B那一天，上汽大通会不仅仅是汽车公司，还会是数据公司。”
如今，大通已经构建起了面向用户和升级在线管理的七大平台，包括面向C端的我行MAXUS平台、房车生活家、蜘蛛智选、蜘蛛智联和工程在线五大数字化平台，面向B端的大通知乎平台，以及面向内部的i大通平台。
“新的技术赋能后，对企业的影响远远不止于生产端的变化。我们通过互联网、大数据和智能化来解决大规模的智能定制，几年之后回头来看，最大的变化是什么？”蓝青松对波士顿咨询表示，“是传统车企的组织架构的变化，或者说是组织边界的打破。如何使上汽大通原有传统式职能化部门组织架构转化成为围绕用户为中心的组织架构。这是摆在大通面前的一道考题，而这一切离不开数字化、智能化的赋能。从这点来看，是C2B推动了企业的数字化转型，而反过来，没有数字化转型，C2B业务不可能做成，实际上，两者互为因果。”
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