“变革不易 笃行不移”

前言

以“C2B”改造传统造车模式的上汽大通，在创新、转型的道路上迈出了坚实的一步。我们一直在关注上汽大通的创新过程，关注是什么样的管理体系和组织架构，支撑了这样一个全新的商业模式，在一家传统的汽车制造企业中成功地实现了“从零到一”的变化。我们有理由相信，上汽大通的实践和思考，将会成为中国汽车行业变革中的一个“管理样本”，甚至可以为更多的传统行业转型发展提供更多、更有价值的探索经验。

在最近一次波士顿咨询对蓝青松的专访中，当被问及当年上汽大通为什么要义无反顾地去走C2B这条路，并始终坚持C2B不放弃时，蓝青松这么回答：“前面人家走过的路，你不可能再走，你一定要用创新的方法走一条新的路，后发优势只能是创新。上汽大通是上汽集团最年轻的整车公司。作为上汽最后一个后发企业，我们一直在思考，我们自身的发展为这个行业以及集团带来的价值是什么？C2B业务就是我们在发展过程中摸索出来的一种模式。

在上汽大通党委书记徐珍眼里，既然C2B已经打破了传统的业务模式，那企业内传统的组织形式和架构也就必须主动跟着改变。因为，市场永远都不会坐等你成长，也不会给你太多的时间。

变革，从听得见炮火的部门开始。徐珍坚信，“只有把业务做好，才能凸显数据平台的价值。只有先让员工看到这种积极的变化，他们才会主动拥抱这种变化，跟你一起变化”。

宋凯是上汽大通华中大区总经理。去年这个时候，他每天要报送两百多条信息，公司总部的各个部门不时通过电话、微信向他索要数据。“每天我都得应付这些要求，连跑经销商的时间都没有。”

宋凯期盼的“解放”得到了回应。今年，上汽大通设立了数据中台。在数据中台的支持下，总部各部门的角色开始发生了转变，从“布置任务”变成了“服务一线”。销售端所有的工作和数据都在线上实现透明化，所有的需求和资源都一目了然，沟通效率得到有效提升，他们的精力和能力也被释放出来了。这样，“宋凯们”便能集中精力，帮助经销商一起冲刺市场了。

这是上汽大通自今年1月以来，开展组织变革所获得的成果之一。

这场从销售公司开始的组织变革风暴，正让组织释放出更大能量。2019年5月，上汽大通MAXUS品牌以当月销量同比增长18.54%、1-5月销量同比增长15.91%的成绩，在行业整体不景气的大环境下，交出了一份出色的答卷。

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