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默认数十年来，许多公司努力优化运营。最近几年，各家公司竞相发展数字化商业模式，但海尔做到了更超前的事情：将管理模式人性化。就像张瑞敏说的：“我们希望鼓励员工成为创业者，因为人不是实现目的的手段，人自身就是目的。我们的目标是，让每个人成为自己的CEO，帮助每个人了解自己的潜力。”
沃尔玛CEO董明伦说，企业的科层制是一个“恶棍”。伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）副董事长查理·芒格说，科层制“像癌症一样”，应当予以抗击。摩根大通CEO杰米·戴蒙也认同科层制是“一种病”。
这些企业领导者深知，科层制会削弱组织积极性，并且扼杀创造力。在《哈佛商业评论》开展的一项调查中，近三分之二的受访者表示，近年来，自己所在组织的科层化加剧。
不过，科层制以外也有了一些新的可能性。目前，最有前途的模式，出现在一家乍一看并不像是数字时代产物的公司——位于中国青岛的海尔。过去十年来，海尔的核心家电业务总利润每年增长23%，年均收入增长18%，其还利用新的创业公司创造了超过20亿美元的市值。
海尔的成功，源自其对传统管理模式的彻底改造—— “人单合一”模式。这种模式结合中国文化特色，将为用户创造的价值和员工自身实现的价值紧密结合起来。“人单合一”模式在七个方面有别于科层制体系。
1.把大企业“拆散”
大企业通常在战略、客户和技术方面有一套自己的传统。这种只有单一的组织文化的企业非常容易受到非传统竞争对手的冲击，而且经常会错失新的机会。
为了避免这一风险，海尔将公司分为4000多个小微公司，其中多半只有10到15名员工。
小微公司分为三类：一类是“转型小微”，它们面向市场，植根于海尔原本的家电业务，根据以用户为中心、依托互联网的现状进行了调整。面向都市年轻消费者的“智胜”冰箱就是一个典型的例子；第二类是 “孵化小微”，其等同于全新的创业公司。比如，海尔旗下的“馨厨”，其主要业务是智能冰箱，同时为用户提供30分钟内配送新鲜有机食材的服务；第三类是“节点小微”，这些小微向其他面向市场的小微提供元件和设计、制造及人力资源支持等服务。
2.数倍于市场标准的目标
在很多企业内部，都没有支持大胆设想和实践的机制。只有当公司出现问题时，旧观念才会被质疑，但海尔不是这样。
每个小微都有实现增长和转型的“引领目标”。这个目标不是参照上一年的绩效，而是“由外向内”推动制定。他们依据各个产品在世界各地的市场增长率数据为小微制定目标。面向市场的小微预计以4倍至10倍于行业平均水平的速度实现增长。在海尔相对落后的品类，因为还有充分的增长空间，所以要求也最高。在海尔已经领先的领域，目标没有那么高，但依然数倍于市场标准。
除此之外，每个面向市场的小微还应当实现转型，从出售产品和服务转为打造生态系统。这方面一个很好的例子是“海尔社区洗”。这个小微开发了智能手机应用，让全中国的大学生可以在线预约使用宿舍的公用洗衣机并在线支付。同时，小微引入外部供应商，服务该应用的900多万名用户。如今，社区洗平台上运营着几十项其他业务，小微可以获得其收入分成。
3.不是企业而是用户付薪
在许多企业，相当一部分员工供职的部门在本质上属于内部垄断，如人力资源、研发、生产制造、财务、信息技术和法务。即使内部提供者不称职、效率低，也不会被所服务的部门解雇。
海尔的每个小微都可以自主选择是否向其他小微购买服务，或拒绝继续购买。通常一个用户小微会与几十个节点小微签订协议。如果某个小微认为外部提供者更能满足需求，就可以跟外部服务商合作。高层管理人员从不干预内部协议的签订。
节点小微的收入中有很大一部分依赖于用户，也就是其他小微的成功。张瑞敏说：“在海尔，不再是企业付薪，而是用户付薪。”
4.没有中心化也能实现协作
在多数企业内，一些方案会牵涉很多的层级和授权。海尔用了不一样的方法——小微依托于平台。一些平台把同类产品的小微汇聚在一起，其他平台则专注发展新能力，如数字化营销、大规模定制等。
一个行业平台通常包含50多个小微。平台主的职责是将小微团队整合起来，协助它们发现合作机会，如发展物联网方面的专业能力。最关键的是，平台主不是领导，没有下属员工。
内部协同的又一助力，来自海尔对用户共同负责的做法。例如，几个小微听说海尔的智能产品无法互通，于是聚集起来制订“大协议”，由馨厨为海尔的联网智能设备提供通用软件平台，其他小微提供用户调研和其他相关技术，其共用的生态系统如今有了一亿名终端用户和400个合作伙伴。
5.从严格界限转为开放创新
一般来讲，科层制会严格划分内外，而且不愿把关键任务交给外部合作者。这种封闭式系统的问题在于无法适应外界，会逐渐停止发展。意识到这一点，海尔将自身定位从公司转为更大网络中的一个节点。
第一，海尔的所有新产品、新服务都是开放式发展。比如，公司打算制造新的家用空调，就利用社交媒体询问潜在用户的需求。结果发现，用户最担心的问题是空调传染军团菌病。于是，团队重新对空调进行了思考和设计。
第二，海尔建立了链接世界上40万技术专业人士及机构组成的网络，协助解决1000多个领域的难题。
第三，利用众包收集产品反馈和支付开发成本。这项举措在一定程度上响应了公司的“零营运资本”政策。例如，开创性地结合了加湿和空气净化功能的“空气魔方”，在构思阶段有超过80万名网友发表评论，样品制作完成后发布在一个众筹网站上，产前样机的用户反馈帮助海尔在正式发布之前对空气魔方做了进一步完善。
最后，海尔利用HOPE及其他网络平台招募人才，许多小微主是在网络上做出突出贡献之后加入海尔的。
6.从害怕创新转为大规模创业
大公司时而被新入者击败是有原因的：科层制趋于保守。而海尔将整个组织变成了创业平台。50多个孵化小微现在占到海尔市值的10%以上，涵盖各个领域，从为中小企业提供信贷服务的金融科技初创公司海融易，到为一万多个社区提供农产品直供的快递柜日日顺乐家。
在海尔孵化新的小微有三种方法：首先，最普遍的是，内部创业者在网上发布创意，邀请其他人协助完善商业计划雏形。第二种，平台主邀请内外部人士提出建议，开拓尚且空白的领域。第三种，潜在创业者在海尔的全国路演中展示创意。海尔每月举办路演，让本地创新者与平台主、海尔投资创新平台的成员接触。
一位风投者这样描述海尔的创业热情：“小微就像侦缉队，审视战场，寻找最有发展前途的机会。它们就像一个巨大的检索部门。”
7.从员工变成主人
在海尔，小微在三个方面拥有自主权：战略，自主决定追求怎样的机会、安排工作重点、建立内外部合作关系；人员，自主招聘、调整人员及其职责、界定工作关系；分配权，自主设置薪资和奖金。而薪酬与业务紧密联系，如果小微的季度销售额和收入增长超过基础目标，团队成员会获得与超出目标部分相对应的奖金；如果小微达到了季度基准线和引领目标之间的中位，团队奖金会翻倍，如此保持四个季度的话，就有资格获得利润分成。此外，如果小微连续三个月未能达到基础目标，小微主就会自动更换；如果小微达到了基础目标，却没有达到季度基准线和引领目标之间的中位，小微成员可以投票，有2/3的成员同意即可罢免小微主。（林安东编译自《哈佛商业评论》）
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