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数字化转型需要从战略、战术、执行和组织层面系统规划、有序执行。一些欧美传统行业里的转型先锋是如何做的？对中国企业有何借鉴和启示？
1.战略层面:如何定方向
●常见误区一：要开辟“全新”的数字化业务领域
●传统企业拥抱数字化转型时，战略层面应当是基于自身业务，将数字化战略与企业愿景及业务战略进行衔接，从而给自身主业插上数字化的翅膀。
●实现两者互补的合适切入点，往往始于从数字化视角对本行业长期存在的痛点的审视和创新式思考。
○马士基（丹麦）：提升传统航运业务的发展上限
在航运业的供需博弈中，货主端拥有了越来越多的话语权和重要性。为牢牢抓住货主和市场，航运巨头马士基制订了从世界最大的航运承运商全面升级为一站式全球综合物流服务商的整体业务战略。
马士基数字化转型的众多举措均致力于在全球集装箱物流服务中为货主提升便利性（数字化一站式服务平台）、透明度（数字供应链）和高效率（基于区块链的全球贸易数字化平台TradeLens）。
2.战术层面:从哪儿发力
●常见误区二：“着重”推动营销端数字化转型
●在制订着重推进的数字化转型领域和举措时，每家企业数字化转型的举措和切入点的选择，以及优先级排序应该由企业所在行业规律和企业自身商业模式决定。
●侧重营销端的数字化举措，抓住客户与市场从而推动营收业绩；侧重内部运营端的数字化举措，降本增效提升盈利能力；侧重数字化产品与服务的打造，提升产品基本面的竞争力，乃至更进一步，通过产品和服务的重塑实现业务模式的革新，开拓新的业绩来源。
○科蒂（美国）：营销端数字化转型
大型化妆品集团科蒂在数字化转型过程中的四大数字化支柱都集中关注营销端，具体包括数据驱动的品牌传播、个性定制的沟通内容、精细优化的媒介投放、线上线下互动的全渠道营销。
○蒂森克虏伯（德国）：内部运营端数字化转型
电梯行业属于典型的传统B2B行业，蒂森克虏伯在数字化转型过程中，与微软合作，设计出对电梯行业意义深远的头戴式HoloLinc设备，彻底重塑了电梯行业从现场测量到交付确认的整个销售与交付流程链条：售前测量从人工测量记录变为自动测量记录、设备选型从人工测量变为智能选项推荐、生产端的设备参数传输在订单确认后将从微软Azure云端自动完成。
目前，HoloLinc已在蒂森克虏伯西欧、北欧与南欧市场的主要国家得到应用，销售与交付全流程耗时整体降低了四分之三，从大约两个月下降至约两周左右时间。
○大众汽车集团(德国)：打造汽车数字化生态系统
大众汽车集团的数字化转型就选择在“重塑汽车”上全力投入，大众计划将于2025年前在打造数字化产品与服务上累计投入35亿欧元。大众未来汽车的设计与运营完全按照数字化产品的理念：大众将汽车硬件与软件分离，从而使未来汽车能够以更快的频率更新和升级软件系统；作为未来汽车的基础软件平台，大众集中全力打造“汽车界的Android”——VW.OS汽车操作系统平台；在VW.OS基础上，大众将致力于与第三方APP应用开发者及各类商家一起构建汽车行业最大的数字化生态系统（VW WE）。
在VW WE这个汽车数字化生态系统中，未来大众所能为消费者提供的产品与服务组合将远超传统的整车销售与维保。比如，目前大众已开始推出WeDeliver，这是一项递送到车而不是传统的递送到固定地址的快递服务。
3.执行层面:如何把控转型节奏
●常见误区三：“一步到位”节奏快速推进全民转型
●要制订能够接实际业务地气的推进节奏与计划；小步快跑的敏捷模式能够让传统行业企业跟上市场、业务与技术的变化。
●对于传统行业的大型企业而言，推进敏捷模式的难点在于如何在同一家企业中运行和管理“双速”推进；企业的一部分更贴近关键数字化举措的职能和组织将按照敏捷模式推进，而其他部分的职能和组织仍按照传统模式推进；这样的“双速”推进对于企业内跨职能的沟通协作水平与项目管理水平往往要求较高。
○博世集团（德国）：多业务板块的敏捷模式
目前，博世集团的战略方向是向全球领先的IoT物联网企业进行转型。博世集团推进了“3S”的数字化战略，即传感器（Sensors）+软件（Software）+服务（Services），在博世目前所在的几大业务板块推进产品与服务组合的全面拓展和重塑。
“敏捷转型”是博世遵循的重要原则。以最先推进数字化转型的家电板块为例，博世用敏捷模式实现数字化功能与服务推出、测试和迭代的快速循环，并围绕关键数字化功能与服务组成数字化团队和传统产品设计团队的联合项目团队，以确保跨职能协同的敏捷高效。
4.选用合适的工具
●常见误区四：对数字化转型工具的“迷信”
●仅仅堆砌大量数字化技术/工具本身并不能“包治百病”；成功实现经营业绩提升的数字化转型需要将合适的数字化技术/工具应用在“对症”的业务与产品的重塑或改善机会点上。
●传统行业企业需要学习互联网行业的产品经理思维：一个好的产品经理不需要完全掌控技术与工具的细节，但要完全掌控用户需求与产品创意，并能够把控技术团队对产品创意原型的实现度。
○欧莱雅（法国）：“产品经理”与技术/工具的高效合作
截至目前，欧莱雅已推出多款新颖的数字化产品，如可实时监控紫外线强度并预警的超小型可穿戴贴片UV sense产品、可监控发质和美发产品使用前后效果的智能梳子等。
欧莱雅团队从用户痛点和需求出发，主导产品创意原型的设计，而后选择具备能力的外部数字化合作伙伴，由数字化合作伙伴为欧莱雅挑选最合适的数字化技术/工具，将产品创意原型落地。而在整个产品迭代开发过程中，欧莱雅团队全程参与产品使用体验的打磨和精进。
5.组织层面：谁来主导数字化转型
●常见误区五：将数字化转型与信息化改善“混为一谈”
●需要“业务挂帅、深度融合”：由企业业务高层挂帅，同时确保业务职能与数字化/IT职能在组织层面实现敏捷交互。
●数字化职能设置中，“虚”与“实”的模式选择各有其适用场景，需要每家企业结合自身数字化战略目标与企业禀赋，选择合适的组织模式，逐步建设并壮大数字化职能团队。
○欧莱雅（法国）：“虚”的数字化职能组织
欧莱雅成立了由CDO领衔的专职数字化部门，主要负责跟踪外部前沿数字化技术与应用、将有潜力应用在化妆品行业的前沿技术/应用向内部推介和引入等。与此同时，各大业务单元则负责在现有业务基础之上具体推动数字化转型举措的落地。
○欧洲某家电企业：“实”的数字化职能组织
针对家电这种可高度融入数字化元素的产品，欧洲某领先家电制造商在组建数字化职能时，选择采用“实”的模式：其数字化团队具体负责家电产品的IoT互联功能，以及产品智能元素的设计、开发与落地。在家电产品所承载的数字化内容上，各产品业务单元负责提供自身产品的具体内容素材，而数字化团队负责整体内容管理、展示规范，以及对数字化内容按照互联网方式运营和更新。
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