变革的基因：组织能力

克里斯坦森在《创新者的窘境》中写道，导致企业衰败的往往并非失败，而是成功。虽然企业可能明白世界在不断发展变化，但由于它们太擅长做自己一直以来都在做的事，这导致无法做好新的事情。不管是诞生于工业时代的传统企业，还是诞生于互联网时代的新兴企业，都时刻面对同样的挑战。

本书为读者呈现了京东集团、58集团、海丰国际等十佳案例企业拥抱移动互联网、把握契机的鲜活案例。作者经过充分调查研究后提出，在移动互联时代，企业想要成为“常胜将军”，需要两个必要条件：第一，企业应当持续找到高获利、高成长的空间，就是找到“风口”；第二，想要利用好“风口”，还需要有强有力的组织能力。综合来说，战略和组织能力，两者缺一不可。

1.企业的突破实际上是CEO的突破

一家企业能从1亿元做到10亿元、从10亿元到100亿元，企业的蜕变突破实际上是企业家本人的蜕变突破。海丰国际从一家名不见经传的小公司到百亿上市企业，其CEO杨现祥对此感受颇深。他认为，作为企业家，要想带领企业突破成长瓶颈：第一要大处着眼。就是要想大的事情，想未来的事情。五年后、十年后会是什么样子，不能只关注今天。今天的一切都源自几年前的努力。仅拘泥于今天，几年以后哪有什么未来？

第二要从小处着手。脚踏实地，从一点点开始做。组织能力的打造是一件精细活，领导一定要重视，亲自参与。可以把和客户吃饭的时间用在公司内部的组织能力打造上。

第三要敢于用人。用人要扬其长而避其短。要清醒地认识到，领导并非是最聪明的人，决策未必最正确。术业有专攻，要相信员工的潜能，而不是既想要结果，又要抓过程。恰如上了战场的士兵应该专注于战斗，而不是时时刻刻向将领汇报。

2.定义适合自己企业的组织能力

组织能力就是企业持续、高效的赢利能力。不同的企业有不同的商业模式，不同的商业模式需要不同的组织能力。

组织能力指的是一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的基因，是一个团队在某些方面能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。比如，海丰国际就发动员工进行了“寻找企业DNA”活动，最终确定了企业的六项DNA：聚焦战略、团队、执行力、高效率、风险控制和客户导向。

明确组织能力等于有了共同目标。若领导和下属之间的目标不一致，就好比有人向主峰进攻，有人扛侧翼进攻，最后都攻不下来。解决问题的关键是各项管理工作须围绕组织能力进行。

打造组织能力的第一个维度就是员工能力，通过招聘、培养、人才保留、淘汰、外借等方式，可以打造支持战略的组织能力。

3.提升员工满意度，从了解真实情况开始

组织能力建设过程中，只有使从上到下的所有人都切身感受到其带来的益处，才会积极地响应，并且自发去推广。

从公司最高层到公司最基层的纵向信息快速收集能帮助组织最快地实现持续优化。作为公司一把手，京东的刘强东非常重视与一线基层的互动和信息收集。

每年，刘强东会拿出一天时间亲自做快递员送货。同时，他每年会到几个大区请最基层的员工吃饭、喝酒、畅谈。相对于从HR那边了解公司人力资源工作的开展情况和员工满意度，刘强东更倾向于直接到基层问员工每年感受到的好政策有哪些、哪些政策应该调整、是不是努力工作就会得到应有的绩效回报。

如同人的信息反馈机制对于维护身体健康很重要一样，企业作为一个组织也一定要有纵向的信息快速反馈机制。

4.成功的关键在于与优秀人才共事

特斯拉CEO马斯克曾经分享过一个观点：“成功的关键在于与顶尖人才共事。”

马斯克认为，企业就是一群人集合在一起创造产品或服务。不论你要创业还是进入企业工作，关键时要与顶尖人才共事。

到了今天，企业的招聘思路发生了转变：从“找到人才”过度到“抢到顶尖人才”。特别是对一些关键领域的技术人才，他们的素质和天赋十分关键，并非后天培养可得。1%的人创造99%的价值的时代已经到来。企业应当重新审视与人才的关系，不是冰冷、刻板地管理，而是要和精英人才“谈恋爱”。

如果没有能力招聘到最好的人才，也要尽力自己培养。品友互动是一家技术驱动的互联网广告公司。受限于自身的体量，这样的初创公司很难从BAT这样的大型企业挖走“技术大牛”，它必须找到一条适合自己的人才培养之路。品友互动通过“谨慎招聘、快速培养”的人才战略，一步步将自身打造成行业人才培养的“黄埔军校”。“充分授权、大胆使用年轻人”则是海丰国际的人才观。

5.核心领导团队必须致力于找差距

企业能够成功变革转型，最重要的是核心领导团队的自我突破。心态、视野和魄力是突破的三个维度。以视野为例，需要了解周遭世界发生的变化，虚心看别人如何在用移动互联网改造、升级企业，需要不断学习和取经。

滴滴的程维把这个过程称作“开天眼”：“当我们在思考一个问题时，不妨去和在这方面做得最好的组织或者企业家交流。能够把别人探索过的东西变成自己成长的起点。要不然，你一生都是在犯别人犯过的错误、走别人走过的老路，是没有什么意思的。”滴滴内部设立了“天眼计划”，给管理者提供各种学习机会，走访各个领域的标杆企业。

走访的目的是为了让CEO能和团队一起寻找差距，进行反思。程维说：“通过走访，我们发现脸谱网、苹果公司拥有世界上最前沿的团队，他们的思考、架构、教训和经验对滴滴的技术人才而言，很有价值。滴滴做客服的团队则是学习海底捞。看了那么多企业，我们觉得还是海底捞的服务做得好，其背后是由于它的创始人无论对于服务还是对于服务背后的人，以及对于人性的思考、对于组织的思考都是最深刻的。你走他的弯路是没有什么意义的，要学习。”

6.转型必须有定力，要反复尝试

制胜不是一朝一夕的，需要不断探索、尝试和修改。领导必须有创新的定力，实验要持续不断地做，试错是常态，失望和灰心是学习的机会，是进一步提升的契机。有时候，成功就在下一次坚持和改进之后。

比如，九阳在2013年推出Onecup胶囊机，正是在开发过程中容忍失败，不断迭代，到了2016年，Onecup已经成为九阳的主推产品，外形时尚简约、噪声小，把豆浆的制作时间从传统的8小时缩减为30秒，口味和使用场景十分丰富。“买一款豆浆机，坐拥一家饮品店”已深得年轻消费者的欢心。

微信团队就是通过不断地快速尝试和迭代，打磨用户喜好的产品。在未知的道路上探索，必须对未来有所构想和追求，致力于不断优化端到端的客户体验，甚至颠覆自己，而梦想会给你坚持的勇气。

后记：马化腾说过一句令人警醒的话：巨人倒下时，身上还是暖的。驰骋疆场（商场）多年，腾讯集团坐拥千亿美元市值，始终保持清醒。滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。读者捧起《变革的基因》一书，是否会从中感受到移动互联网时代的危机四伏，以及危机带来的机遇？ （贝塔）