上汽大通南京分公司“破墙”出圈

2020年的“金九银十”，在不少上汽大通南京分公司的员工看来，是近几年里最开心的两个月了。

9月份，上汽轻卡单月销量超过7000辆；10月份继续保持上升势头，销量同比增长23%；1-10月累计销量增长63%，海外出口市场销量同比增长193%；在重点区域，上汽轻卡的市占率已经接近10%。“公司（销量）很久没有过这么好的表现了。近两个月来，员工的士气明显和以前不一样，走在厂区里，总能够看到发自内心、充满信心的笑容。”有人这么告诉记者，“市场上最‘靓’的轻卡，就是我们造的！”

在这大半年的时间里，通过百日振兴、三板斧、全员营销及一体化运营等组织变革，南京分公司员工的精神面貌焕然一新，近几个月的产销形势更是一路向好。上汽大通南京分公司常务副总经理施轶才说道：“年初的时候，公司定下了5.2万辆的销售目标，对大家而言，确实是有压力的。不过有压力更会尽全力。今年以来，公司上下化压力为动力，变动力为活力，于砥砺中前行。确保完成‘五万二’，我们说到做到。”

一个500人的微信群，一群追着要用户声音的工程师

如果不是牟正明亲口告诉记者，真不敢相信，这个辗转过多个技术岗位，作为整车开发科工程师的人，现在却一头扎进了营销一线，干得有滋有味的老牟，还有两年就要退休了。

“一开始，我建这个群的目的，就是为了想和客户以及经销商联系能够更方便一些。慢慢地，我开始‘拉’一些制造和设计部门的工程师进群，解决一些技术问题。自从蓝总（上汽集团副总裁蓝青松）于去年年底在南京分公司启动‘百日振兴’行动之后，加入的工程师就开始多起来了。群的人数也越来越多，现在都快接近500人了。技术人员从被动、不情愿，到现在抢着要入群，还一天到晚‘追’着我要用户的反馈。”牟正明笑着说道，“我们这个群里，每一个工程师、技术员都直连市场。”

除了一颗始终坚持为用户服务的心，在日常工作中，其实并不存在工程师和销售人员的区别。相反，工程师更要懂市场。因为到了最后，如果产品做不好，用户就不会购买。这个道理，在经历过全员营销的洗礼之后，牟正明和他的同伴们都已深得其中的精髓。

组织一体化，营销全员化，从跟风市场到引领消费

从2019年开始，包括现任制造部总监王颖和总装车间高级经理沈萌洁等一批先头部队进入上汽大通南京分公司（跃进），开始了对跃进的组织改造工作；上汽大通技术中心也全面融入跃进的产品开发；2019年下旬，财务、人力资源、采购等职能部门实现一体化运营和管理。

南京分公司里可是有着达沃斯世界经济论坛“灯塔工厂”美誉的上汽大通南京（SV51）工厂，生产上汽大通MAXUS G50、D60等乘用车产品。“千万不能灯下黑，我们当时第一个想法就是：要把跃进的产品开发、生产、运营等改造成和上汽大通‘灯塔工厂’一样优秀。”王颖告诉记者，“例如，要按生产乘用车的标准来对待轻卡产品的生产，这在之前的跃进几乎是不可想象的事情。但现在回过头来看，这其实并不难。”

据介绍，在一体化初期，由于人员的理念、对产品的要求，甚至工作机制和工作方法都不尽相同，相比上汽大通组织文化中的“狼性”，南京分公司之前流行的是那种“你好、我好、大家都好”的中庸之道，整合过程中自然少不了磕磕碰碰。在通过全员跑岗、制造车间合并等一系列方法，再加上今年年初创新性的百日振兴行动和全员营销，上汽大通南京工厂和南京分公司组织一体化改造的效果已经开始在生产、研发、营销等多个维度全面开花。

“在进行组织一体化变革的过程中，我们一开始就发现了一个问题。”王颖告诉记者，“对于如何能在市场上卖掉更多的轻卡，当时在南京分公司普遍存在的一个现象就是，‘我不是销售岗位，虽然我有本事、有想法，可我就是不说。’”

几乎是与百日振兴行动同步，今年1月份，一场以建立员工的客户意识、了解客户需求、带动市场潜客的全员营销活动在南京分公司轰轰烈烈地启动了。从高管、党员开始带头，每个人都要下沉到市场一线，去寻找轻卡产品的客户，听取他们的声音、意见和建议。

一到休息日，南京当地及周边的水果市场、海鲜市场、家具市场，甚至是废品收购站都有南京分公司员工的身影出没。“你为什么不买跃进？你对轻卡产品的需求是什么？这种直指产品和营销核心的问卷，我们最后收上来几百份。紧接着，我们就开始针对这些产品进行研究，我们能做到什么？整个南京分公司的研发和制造部门都在快速地优化流程、替换工具、改进生产。”王颖回忆道。

“很多年轻的车主已经是开着轿车，到了停车场换上轻卡去跑业务，如果我们的卡车还是几十年不变的老面孔，谁来买？”当真实的市场需求摆在面前，包括领导层在内，南京分公司的很多员工第一次开始认真思考这样的问题。

今年4月27日，“一键启动+国六排放标准+AMT”的第六代跃进轻卡上市，诸多领先的乘用车化的配置，让这款车型一下子成为市场上“最靓轻卡”。“我们终于从跟着市场走转变为开始引领轻卡潮流了。”有位在南京分公司奋斗了整个青春的老员工不无感慨说道。

“众人划桨才能更快前进。”蓝青松曾告诉南京分公司的员工，“今年，上汽轻卡团队要和经销商、服务商一起，更加专注市场，用两年时间迅速进入发展快车道，脱离市场边缘化的品牌印象。国内市场剑指10万辆销售目标，市场占有率要超过10%。同时，出口海外市场占比要达到20%，进入轻卡市场第一阵营。”

走出舒适区、打破部门墙，从“三板斧”开始的变革正火热

“一次‘三板斧’，‘照镜子’让我认清了自己。”西部大区经理孔繁军告诉记者，“在实际工作中，最大的挑战和困难，就是一开始怎么带领团队走出传统的‘舒适区’。我们以前是给经销商压指标，现在变成要做哪些产品、要开拓哪些市场，自己带着经销商一起去市场找答案。不再‘等、靠、要’，所有的资源都要向一线倾斜，中后台人员都要前插深入营销前线。这不仅仅是字面意义上的改变，这种变化是从思想根子上发生的转变。”孔繁军对记者说。

“上汽大通的‘三板斧’，概括起来就是：‘揪头发’——让学员站在更高层面去看问题；‘照镜子’——照自己，自省发现问题，把感觉良好的自我和过去打碎；照别人，看看有什么自己可以学习和借鉴的地方；‘闻味道’——团队成员是不是志同道合，为了同一个目标改变自我，我们在一起的共同味道是什么。”上汽大通党委书记徐珍如是说。

轻卡平台总监陈锦东至今还记忆犹新，“第一次参加‘三板斧’的时候，触动很大，尤其是从规划组突然调整到营销组当组长，从做产品突然转到做市场、做营销，压力就更大了。”陈锦东回忆道，“最后，我们这组成功过关。从此，我的面前也就像打开了一扇全新的门。”

“国内市场上，轻卡的同质化现象非常严重。我们的产品要抢夺市场，就要走出部门，和其他（部门包括营销部门）打通，从用户那里获取第一手需求和信息。”陈锦东说，“打破部门墙，是我们轻卡平台必须要做的一件事。”

“上汽大通在南京分公司的‘三板斧’只是一个开端，它带给南京分公司员工的是全新理念：工作，不是尽力而为，而是要全力以赴。”上汽大通南京分公司人力资源部总监李广总结道。